W czterdziestym szóstym odcinku podcastu “Ogarnij Chaos®” rozmawiamy na temat esencji działania każdej organizacji, czyli o procesach, procedurach i projektach. Rozkładamy na czynniki pierwsze tę skomplikowaną materię oraz wskazujemy co można zrobić, aby upewnić się, że dobrze działają.

Zapraszamy do posłuchania!

Zapraszamy do posłuchania!

(jeżeli nie widzisz powyżej odtwarzacza podcastu kliknij w ten link)

Podcast dostępny jest również na Youtube:

🎧 Podcast dostępny również na platformach:

✅ Spotify
✅Spreaker
✅Apple Podcast
✅Google Podcast

Transkrypt

Marcin Kwieciński: Ogarnij Chaos, podcast o tym, jak wyjść z przepracowania i zacząć robić to, co naprawdę ważne. Marcin Kwieciński i Mikołaj Foks. Witamy w kolejnym odcinku podcastu Ogarnij Chaos. I dzisiaj kontynuujemy naszą rozmowę o procesach, procedurach i projektach. W tym odcinku przyjrzymy się tej drugiej części naszej działalności, czyli działalności operacyjnej, czy inaczej mówiąc procesowej. Będziemy rozmawiać o procesach i procedurach. Niektórzy mówią, że to jest pierwsza, że właśnie to jest ta codzienna działalność różnych metafor.

Marcin Kwieciński: Używaliśmy w poprzednim odcinku, była twoja piękna metafora z domem, że robimy zakupy, płacimy rachunki, sprzątamy i że to jest ta działalność operacyjna i że ona jest w jakimś sensie pierwsza, wiele osób tak będzie uważało, a projekty, czyli te rzeczy, które dzieją się raz na jakiś czas są rozwojowe i kończą się czymś nietypowym, niecodziennym, prawda, remontem albo zakupem szafki, że to będzie jednak coś wtórnego. W firmach, no właśnie, to jest to pytanie, które sobie stawialiśmy, co jest pierwsze w firmie, w domu pewnie tak jest, że najpierw jest działalność operacyjna, potem projektowa, a w firmach, czy jest odwrotnie? Może to trochę zależy od rodzaju biznesu, jaki prowadzimy. Jak ktoś prowadzi sklep, to może rzeczywiście zamawianie towaru, sprzedawanie, działalność taka operacyjna jest tą działalnością pierwszą, ale jeżeli mamy mówić o tej rzeczywistości właśnie procesów i procedur i trochę mniej już mówić o projektach, to trochę podobne pytanie, jakie zadawaliśmy sobie wcześniej mówiąc o strukturze firmy, czy tworzyć od samego początku różne procesy i procedury, czy raczej właśnie postąpić tak, ja w tamtym odcinku wspominałem o takim przykładzie, że ludzie chodzą i wydeptują ścieżki i potem my tymi ścieżkami tam układamy chodnik, czy odwrotnie, najpierw układamy chodnik i ludzie mają się dopasować. Bo procedury i procesy to trochę są takie ścieżki, prawda? Jeżeli zrobi się to, to robimy coś tam konkretnego. Jak ty to widzisz?

Mikołaj Foks: Widzę to w taki sposób, że tutaj mamy pewne elementy dojrzałości procesu i to o czym mówisz, że takie właśnie dajemy trochę organizacji pochodzić swoimi ścieżkami, żeby zobaczyć jak to się układa, to to jest taki pierwszy poziom dojrzałości procesu, czyli poziom intuicji, my im coś robimy. I akurat ja tu jestem zwolennikiem, że procesy na początku warto robić intuicyjnie, jeszcze bez spisywania, żeby właśnie zobaczyć jak my to robimy i dopiero po kilku iteracjach danego procesu zacząć to gdzieś tam jakoś bardziej porządkować. Więc ja raczej mam taki, jestem takim zwolennikiem, że o ile właśnie w projektach to w zasadzie od razu chcemy trzymać się pewnych metodyk i tego o czym rozmawialiśmy w poprzednim odcinku, to w procesach na początku warto dać sobie troszeczkę dowolności, żeby ta intuicja i to takie właśnie dogrywanie się zespołu miało szansę zadziałać i później dopiero gdzieś to układać. Bo też doświadczenie pokazuje, że nawet jeżeli na sucho sobie spiszemy tą pierwszą wersję procesu, to ona będzie bardzo odbiegała od rzeczywistości. To znaczy życie bardzo szybko zweryfikuje, że o czymś zapomnieliśmy albo coś nam się wydawało jakoś bardzo idealistyczne. No więc ja mam takie tutaj spojrzenie.

Marcin Kwieciński: Trudno się z tym nie zgodzić. Równocześnie myślę sobie, że są dwie sytuacje. Jedna sytuacja to jest taka, kiedy ja się zupełnie nie znam na tym co chcę robić, tylko chcę to robić i w kontekście prowadzenia firmy, no załóżmy, że jestem, nie wiem, masażystą, prawda? I znam się na masowaniu ludzi, ale nie znam się na prowadzeniu firmy. I pojawiają się pewne działania powtarzalne. Nie wiem, może właśnie muszę zapłacić rachunki w tej firmie, może ktoś potrzebuje kupić do kombinetu, może potrzebuję użyć klientów, zapisać ich na kolejne wizyty, ale nie umiem tego robić. I oczywiście mogę robić rozpoznanie bojem, to znaczy, a to tak zapiszę, siak zapiszę. I to jest pierwsza sytuacja, w której po prostu nie umiem tego zupełnie robić, a jest druga sytuacja, w której już coś wiem.

Marcin Kwieciński: To znaczy na przykład kiedyś pracowałem u kogoś, kto miał swój gabinet. I ja mniej więcej wiem jak taka procedura może wyglądać. I to jest fajna sytuacja, lepsza. Myślę, że jak ktoś zupełnie nie umie, nie wie, to warto zapytać innych, warto spróbować się dowiedzieć, poznać kilka rozwiązań. Wyobrażam sobie, że ktoś jest handlowcem, dzwoni do różnych ludzi, z którymi mógłby nawiązać jakąś współpracę biznesową, zaproponować jakiś produkt, coś sprzedać i na przykład nie wpisuje do CRM-u tego, że rozmawiał. Czyli nie zapisuje, nie ewidencjonuje tej swojej rozmowy w żaden sposób. Bo nie wie, że to w ogóle jest przydatne do czegoś.

Mikołaj Foks: Albo, że firma tego potrzebuje.

Marcin Kwieciński: Właśnie, więc wydaje mi się, że wiedząc, że pewne rzeczy w ramach pewnego działania warto zrobić, jak to wiem, to wtedy bym przecierał właśnie ścieżkę. Może u nas właściwie, w naszej firmie nie ma co wpisywać godziny, o której dzwoniliśmy do klienta. Może w jakiejś innej firmie nawet godzina, nawet minuta będzie ważna. Więc tak, przecierać ścieżki, sprawdzać, znając jednak wcześniej jakieś dobre praktyki, czy znając różne doświadczenia z innych branż, z innych firm, z innych rzeczywistości. Tutaj trochę też zahaczamy o ten element, o którym rozmawialiśmy w odcinku na temat struktury. Że jak my się zastanawiamy, co będziemy robić na danym stanowisku, to my od razu możemy spróbować przewidzieć, jak my to będziemy robić.

Marcin Kwieciński: Bo ja bym jeszcze wrócił trochę do definicji procesu. Co to jest proces? Tutaj trochę odświeżając, ale być może niektórzy słuchacze zaczęli od tego odcinka. Mnie zawsze uczono, że proces to jest takie czarne pudełko, do którego mamy jakieś wejście i z którego mamy jakieś wyjście. I teraz zawsze do tego pudełka coś wkładamy i to mamy właśnie te czy dane, czy materiały, czy jakąś pracę, czy ktoś przysyła nam maila, no mamy jakieś wejście. Coś, co nam inicjuje proces i pozwala nam ten proces wykonać. Później mamy to czarne pudełko, które coś robi.

Marcin Kwieciński: To często też tłumaczy się w taki sposób, że to są jakieś takie trybiki, jakaś taka maszynka, która robi zawsze tak samo, właśnie taka tajna receptura, nasza tajna receptura, jak my coś robimy i zawsze z tego pudełka coś wypada. Czyli mamy wyjście, mamy jakiś efekt, który jest wyprodukowany przez to pudełko, czyli przez nasz proces. I teraz opisywanie procesu to jest właśnie zawsze opisywanie tego pudełka. Co musimy do niego włożyć, co się musi wydarzyć w tym pudełku, jak my sobie to wyobrażamy, co tam się będzie działo krok po kroku i co musi z tego pudełka wyjść. Czyli co nam da to pudełko zawsze w sposób powtarzalny, cykliczny na wyjściu. Daj jakiś przykład, co tam można włożyć i co można wyjąć. Przykład, który ty podałeś, sprzedażowy.

Marcin Kwieciński: Wejściem może być to, że jakiś klient wysłał za pomocą strony internetowej zapytanie o ofertę. Czy wy na przykład sprzedajecie śrubki, bo jesteśmy jakimś tam sklepem czy dostawcą jakichś materiałów metalowych, metalurgicznych? No i teraz co się dzieje od momentu, kiedy ten klient wypełni ten formularz na stronie do momentu, kiedy otrzyma odpowiedź, a być może nawet do momentu złożenia zamówienia. I to są bardzo konkretne kroki, że ktoś musi przeczytać tego maila, ktoś potrzebuje odpowiedzieć zgodnie ze standardem, który sobie na przykład chcemy mieć w komunikacji z klientami. Czy to będzie taki bardzo formalny standard, czy może taki bardzo luzacki byśmy powiedzieli, że być może do tej odpowiedzi zawsze też mamy dodać na przykład odpowiedź, a oprócz śrubek to sprzedajemy również klucze i śrubokręty, żeby stworzyć sobie jakieś szanse dodatkowe. Właśnie to, co wspomniałeś, że oprócz tego, że my odpowiemy, to my musimy to jeszcze zapisać do systemu CRM na przykład, wypełnić tam odpowiednie pola i na przykład proces zawsze musi się skończyć pytaniem, drogi kliencie, ile śrubek chcesz zamówić. Czyli właśnie mamy taką powtarzalną procedurę, a może nawet czasami instrukcję, bo tutaj też jest takie rozróżnienie między procedurami i instrukcjami.

Marcin Kwieciński: Procedura mówi nam, jak to pudełko w ogóle produkuje to coś, a instrukcja to jest jeszcze takie uzupełnienie do procedury, gdzie mamy właśnie konkretną instrukcję, co na przykład trzeba wypełnić w systemie CRM, czy w jakiejś aplikacji, czy gdzie na półce coś na przykład ułożyć. Więc generalnie mamy opisany po kroku właśnie proces za pomocą procedury i instrukcji, jak my coś robimy na danym stanowisku. Tak jak zacząłem o tym mówić, to zastanawiałem się, czy nie wszedłem w pewien galimatias, ale to skorygo imię mi kolejne.

Mikołaj Foks: Nie, myślę, że to było, znaczy dla mnie w każdym razie, to było dość zrozumiałe i świetne, bo pokazuje, że w tym pudełku można różne rzeczy automatyzować. I też dzisiaj, kiedy tak bardzo rozwija się sztuczna inteligencja, kiedy mamy w ogóle wiele różnych pomysłów na automatyzację, tutaj właśnie możemy oddawać pracę ludzką systemom. To nie znaczy, żeby tego człowieka w ogóle tam nie było, zresztą w każdej branży, nie każdą ofertę będzie dobrze szykował system, może właśnie będzie potrzebny człowiek, nawet bardziej niż w innej sytuacji, ale to świetnie, bo pojawia się ta automatyzacja i wyobraziłem sobie, wiesz, to pudełko czarne, które właśnie mówiliśmy, ma wejście, wyjście, ale wyobraziłem sobie, że ono ma sznureczki dwa, że do jednej klapeczki przy wejściu jest przywiązany sznureczek i przy wyjściu jest przywiązany sznureczek i wyobraziłem sobie, wiesz, że tak się oddalam od tego, tak się unoszę nad tym pudełkiem i widzę, że to pudełko jest powiązane z wieloma innymi pudełkami i te sznureczki można wiązać między różnymi drzwiczkami i w ten sposób powstaje nam już nie tylko właśnie jakiś proces, tylko przebieg procesów, że coś z czegoś wynika, że jak ten klient odpowie, a potem na przykład odpowie składając zamówienie, no to do kogoś wpada to zamówienie i to jest już nowe pudełko, to jest dostawa, a potem jest reklamacja i to jest jeszcze inne pudełko i tych pudełek może być bardzo wiele, też nie chodzi o to, żeby je mnożyć na siłę, ale żeby dość jasno właśnie porozdzielać, żeby nie było takiego sztucznego, a zamówienie to jest to samo co dostawa albo to samo co reklamacja.

Mikołaj Foks: Tak i tutaj bardzo obrazowo zarysowałeś to, co nazywamy mapą procesów, bo rzeczywiście układając właśnie naszą organizację, to w pewnym momencie jakby nie układamy tylko jednego procesu, czy porządkując naszą organizację, nie układamy tylko jednego procesu, ale właśnie też porządkujemy mapę procesów, który proces łączy się z innym procesem, jak te pudełka ze sobą współpracują, jakie są przebiegi, to już jest może troszeczkę taki poziom wyższy, ale rzeczywiście jeżeli mówimy o porządkowaniu zespołu czy organizacji, to zaczynamy od tego, żeby zidentyfikować pojedyncze procesy, a później zobaczyć jeszcze te powiązania, jak one się ze sobą łączą, żeby właśnie popatrzeć z takiego, to też właśnie tak poetycko powiedziałeś, z góry troszeczkę, tak jakby oddalić się i popatrzeć, jak one nam się w ogóle rozkładają, czy w zespole, czy w dziale, czy w ogóle w całej organizacji. Ogarnij chaos!

Marcin Kwieciński: Dotknąłeś tu bardzo ważnego tematu, ponieważ wielokrotnie, a szczególnie jeżeli te procesy dotyczą całej organizacji, czyli wielu różnych obszarów, nie tylko sprzedaży, prawda? Może to być np. też produkcja, nie każda organizacja jest organizacją produkcyjną, ale tak może być. Czyli jest wiele działów, rzeczy są ze sobą powiązane, te pudełka, i teraz może być tak, że za pięć pudełek odpowiada jakiś dział, i jest jakiś jego szef, a za inne pudełka odpowiada inny dział, i jest inny szef. I to się przeplata, bo może raz to jest w jednym dziale, raz to jest w drugim dziale, i to jest tutaj taki element właśnie podawania sobie czegoś, czy takie odbijania piłki, chociaż odbijanie piłki może się źle kojarzyć. Ale przekazywania pracy, iż jedno wynika z drugiego.

Mikołaj Foks: Małeczki czy sztafety.

Marcin Kwieciński: Dokładnie, dużo lepsze porównanie. To jak moja praca jest wykonana, na ile tam jest posprzątane, ułożone i gotowe, żeby ktoś łatwo zrobił następny, to wpływa właśnie jak to zrobi ten następny. Więc tutaj w obszarach firmowych jest bardzo dużo wątków, bardzo trzeba uważać przy tym układaniu tej całej struktury, no bo może być tak, to trochę jak z programowaniem, prawda? Że jak my napiszemy kod, nie wiem, tam przesuń się dwa kroki w prawo, trzy kroki w lewo, to coś może nie zadziałać, nie? To znaczy, że po prostu to trzeba naprawdę precyzyjnie ułożyć tak, żeby był w stanie wejść w ten cały układ ktoś, kto wcale nie zna firmy, nie wie, że tam tu jest Kowalski, to on się zawsze spóźnia, a tam jest Nowak, to zawsze ma przed czasem i odwrotnie. Wiesz co, Mikołaj, tak sobie myślę, że jako rasowi konsultanci od razu poszliśmy właśnie w kierunku mapy procesów i patrzenia całościowego, ale właśnie wróćmy trochę do jednego, pojedynczego wystąpienia, czyli jedno czarne pudełko, jeden proces, bo rzeczywiście tu można później patrzeć, jak te pudełka się ze sobą łączą, ale dzisiaj jakby wróćmy do tego, okej, chcę się zastanowić, czy moja firma jest poukładana, co mogę zrobić w tej firmie, żeby nam się i łatwiej pracowało i bardziej efektywnie i bez przeciążenia i nasza rekomendacja na ten odcinek to jest przyjrzyj się procesom, przyjrzyj się procesowi, czy ty w ogóle masz opisane te swoje procesy, bo one oczywiście będą się ze sobą łączyć, natomiast ja bym jeszcze tutaj wrócił właśnie do tego jeden proces, to jedno czarne pudełko i jeszcze bym wrócił do tych kwestii właśnie w ogóle definicji procesu. Ty już troszeczkę o tym powiedziałeś, mówiąc o sztucznej inteligencji i automatyzacji, ale zanim automatyzacja, to w ogóle chciałbym, żebyśmy wszyscy zobaczyli, że żyjemy w cudownych czasach, gdzie my mamy bardzo dużo rzeczy zrobione za nas.

Marcin Kwieciński: Jakbyśmy się cofnęli w czasie, myślę, że jeszcze 10 lat temu, nawet pewnie 5 lat temu, wymyślenie procesu to była bardzo trudna rzecz tylko dla wyspecjalizowanych osób, taka wiedza tajemna. Wręcz były, ja pamiętam takie szkolenia, gdzie przekazywało się taki know-how branżowy. Ja akurat uczestniczyłem w takich szkoleniach, gdzie przychodziła firma szkoleniowa i mówiła w telekomunikacji to procesy wyglądają tak i tylko oni wiedzieli jak te procesy się robi, bo robili tam badania i jakby tutaj, jakby z tego żyli, że mieli taki framework układania procesów telekomunikacyjnych. A dzisiaj, dzisiaj jesteśmy w zupełnie innej rzeczywistości. Po pierwsze mamy już nieraz przywoływanego chat GPT, czy w ogóle jakby rozwiązania sztucznej inteligencji, te które nam generują różne rozwiązania i my możemy poprosić o przygotowanie zarysu procesu. Jeżeli dość dobrze zdefiniujemy o jaki nam proces chodzi, to w zasadzie ten materiał na wyjściu z tego e-jaja będzie bardzo dobrej jakości. Ja nieraz robiłem takie ćwiczenia, czy z prawnikami, czy z budowlańcami, czy nawet z osobami z działów jakości.

Marcin Kwieciński: Mówię chodźcie pobawimy się trochę tym akurat chatem GPT, wygenerujemy sobie jakieś procedury, zobaczymy czy to przypomina to co wy robicie, ten wasz świat. I okazywało się, że po odpowiednim stuningowaniu, może nie za pierwszym razem, ale po takim dobrym dopisaniu kontekstu, opisaniu o na czym nam zależy, to ten materiał taki, który dostaliśmy właśnie jako propozycja procesu to był bardzo dobrej jakości. I to był już gotowiec. Oczywiście nie chodzi o takie ślepe kopiowanie, że chat GPT, czy sztuczna inteligencja nam dała, to my już musimy tak to zaimplementować, ale jako takie właśnie te pierwsze iteracje, jako punkt wyjścia, to mamy to już jakby do dyspozycji. Druga rzecz, która mi tutaj przychodzi to systemy zarządzania zadaniami. W systemach zarządzania zadaniami twórcy bardzo często zaszywają gotowe procesy i procedury. I jak sobie weźmiemy dzisiaj, one są nawet często dostępne bezpłatnie jako baza wiedzy, baza szablonów, baza przykładów, gdzie my możemy skorzystać z gotowych wzorców, już takich, które ktoś kiedyś zaimplementował albo ktoś przemyślał i znowu my możemy wziąć taki gotowiec od producenta systemu zarządzania zadaniami i sobie go wdrożyć u siebie bez właśnie takiego wymyślania tego od zera.

Marcin Kwieciński: Więc myślę, że jeżeli mówimy o takiej efektywności tworzenia procesów i w ogóle opisywanie organizacji, no to dzisiaj mamy wspaniałe czasy. Mamy bardzo dużo już gotowców do użycia. Muzyka Trudno się z tym nie zgodzić. Zobacz równocześnie, że w tytule naszego odcinka jest o procesach, procedurach i projektach. O projektach więcej było w poprzednim odcinku. Dzisiaj o procesach trochę powiedzieliśmy, a procedury i procesy to jest to samo, czy to jest trochę coś innego?

Mikołaj Foks: Jak ty to widzisz? Procedura jest opisem procesu. Czyli można by powiedzieć zmaterializowanym procesem, czy opisanym procesem, bo sam proces to jest to, jak my sobie wyobrażamy, jak coś będzie działało. To jest pudełko, a procedura opisuje, co się właśnie dzieje w tym pudełku, jak te trybiki ze sobą działają krok po kroku. Jasne. Też może być np.

Mikołaj Foks: w formie checklisty. Tak. Checklista jest elementem, może być elementem procedury. Czyli te instrukcje i checklisty są właśnie elementem procedury. Tutaj to jest takie akademickie rozróżnienie. Też właśnie często widzę to, że jest wymieszane. Myślę, że takiego uogólnienia to procedura opisuje tak bardziej generycznie, a checklista i instrukcja opisuje to już w detalach.

Mikołaj Foks: Czasami chcemy popatrzeć z perspektywy procedury, czasami chcemy popatrzeć z perspektywy właśnie tych detali. Tu od razu też przychodzą też diagramy na myśl, bo to jest też taki element, że czasami procedura oprócz formy opisowej ma jakiś diagram, który wizualizuje w formie graficznej, jak te elementy czy te kroki przebiegają. To z czego wynika. Wiesz co, tak sobie pomyślałem, że czasem szukamy polskich odpowiedników do różnych słów, których używamy. Ja w ogóle lubię słowo, czy sformułowanie lista kontrolna. Lista kontrolna, więc można też, checklista jest popularna, może trochę krócej, ale lista kontrolna też jest okej. Natomiast widzę, że są takie sytuacje w życiu organizacji różnych, szczególnie tych, które nie są jeszcze bardzo duże, okrzepnięte, tylko tych, które się rozwijają, że w pewnym momencie dochodzi do takiego punktu, gdzie dojrzewamy do tego, żeby coś opisać procedurą.

Mikołaj Foks: I mówimy to sobie, że okej, to robimy coś tam, ale to zróbmy jakąś małą procedurę. Teraz myślę, że to może dotyczyć nawet wspólnego ekspresu do kawy. Czyli jest w jakimś biurze ekspres do kawy i właśnie jest w formie checklisty taka procedura, hej, jesteś pierwszy, który pije kawę, albo hej, jesteś ostatni, który pije kawę, to pamiętaj, żeby tam coś wylać albo tam coś dosypać. I różne rzeczy, które mogły dziać się spontanicznie i potem ludzie się frustrowali, a bo tam ktoś znowu, nie wiem, wypił, ale nie zostawił, albo odwrotnie, właśnie nie można zrobić szybko kawy dla gości, czy coś w tym stylu. I to może dotyczyć wszystkiego, to może dotyczyć spraw, nie wiem, zgłaszania potrzeby zatrudnienia nowej osoby do działu. Jest jakaś prosta procedura, w jaki sposób to się zgłasza i wtedy wszyscy tak to robią i nie gubimy się, wiemy, że to oznacza to i tak się to robi i tyle, i to jest bardzo proste. Zobacz, że nawet to teraz w czasach postpandemicznych, w toaletach bardzo często mamy listę kontrolną mycia rąk.

Mikołaj Foks: Niemalże w każdej takiej publicznej toalecie mamy zwrócenie uwagi, jak należy myć poprawnie ręce. Coś wydawałoby się bardzo prostego i oczywistego, a w zasadzie z jakichś powodów chcemy mieć to przed oczami. I oczywiście można by to kąśliwie skomentować, że ludzie głupieją i cywilizacja schodzi na psy i teraz trzeba im nawet tłumaczyć, jak myć ręce, ale okazuje się, że być może w takim zabieganiu codziennym my nie chcemy obciążać sobie zasobów mentalnych myśleniem, czy pamiętaniem o pewnych rzeczy i jeżeli my to zobaczymy przed oczami, że pamiętaj, żeby jeszcze umyć przestrzenie między palcami, co czasami gdzieś w pośpiechu możemy zapomnieć, no dzięki temu właśnie, to byśmy powiedzieli tak zarządczo, jakość mycia rąk po prostu się podniesie, a przez to też jakość naszego zdrowia. Myślę, że to słowo jakość jest tutaj ważne, czyli to, że my mamy po prostu uspójnioną jakość tego, jak to ma być wykonane. I to nie jest nic złego, bo mamy różne jakości. Ufam, że jednak co do mycia rąk mamy podobne, ale znowu ufam, mogą być takie osoby, które tak nie mają, ale to nawet jak wejdziesz do różnych biur, to widzisz, że w różnych sprawach jest różnego rodzaju jakość. Tak jest.

Mikołaj Foks: Nie wiem, różne do wyboru herbaty, albo tylko jedna, więc może procedurka byłaby prosta, że ok, jak zamawiasz herbatę, to zamów przynajmniej cztery rodzaje. Prosta rzecz. No właśnie, bo tutaj poruszyłeś bardzo ważny element. Ja wrócę do tych poziomów dojrzałości, bo jak mówimy o jakości, też mówimy o dojrzałości organizacyjnej. I teraz przechodząc na obszar zarządzania, taki typowy już firmowy, biznesowy, to w zarządzaniu bardzo ważne jest to, żeby firma czy organizacja w sposób dojrzały dostarczała wysoką jakość. I to w ogóle jest trochę poza dyskusją, czy to jest potrzebne, czy nie. Oczywiście różni pracownicy lubią czasami nam to kwestionować, czyli czasami przychodzą do organizacji osoby, które mówią, a po co to wszystko, to właśnie o takie, teraz mi będziecie mówić, jak ja mam myć ręce, kiedy mam chodzić do toalety, a może jeszcze chcecie powiedzieć, jak mam przygotować sobie posiłek, a na moim stanowisku to jeszcze macie mi powiedzieć, jak ja mam pisać maile, ale trochę się to do tego sprowadza.

Mikołaj Foks: Znaczy dojrzała organizacja to jest organizacja, która dostarcza efekty w powtarzalny sposób, zawsze z tą samą jakością. I teraz do tego właśnie służą nam procedury i procesy, że my chcemy organizację wprowadzić na taki poziom dojrzałości, że my zawsze robimy to tak samo. I wyróżniamy takie cztery poziomy dojrzałości procesów. Pierwszy to jest ten wspomniany przeze mnie intuicyjny, czyli najpierw robimy tak jak nam się wydaje. Jesteśmy młodą firmą, młodym zespołem, jeszcze się nie dograliśmy, nie wymyśliliśmy jak to robić, więc robimy to intuicyjnie. Później ta intuicja przechodzi na taki poziom, jak go kolokwialnie nazywam wygrzany. To jest ten poziom, gdzie zespół mówi, bo u nas jak przychodzi na przykład nowa osoba, u nas to się robi w taki i w taki sposób.

Mikołaj Foks: Zawsze robimy te zamówienia, zawsze konfigurujemy w taki sposób. Ten produkt zawsze pakujemy w takie pudełko. I to wszyscy wiedzą w zespole, ale to jest w ogóle niespisane, to jest taka wiedza zespołowa, to się nazywa wiedza ukryta. Jak ktoś nowy przyjdzie, to nie będzie wiedział jak to zrobić, nie? Tak, ktoś nowy przyjdzie, zwykle właśnie potrzeba, żeby ktoś go wyszkolił, ktoś mu to pokazał. Ale mamy właśnie to jeszcze niespisane, po prostu to robimy tak z przyzwyczajenia byśmy powiedzieli. I tam już jest jakaś jakość, bo ludzie jakby lubią chodzić wytartymi ścieżkami, ale jeszcze ten chodnik nie jest wybudowany, to jest ta ścieżka.

Mikołaj Foks: I trzeci poziom dojrzałości to jest opisany. Że my włożyliśmy taki wysiłek, że to my teraz to spiszemy. Właśnie przygotujemy opisy, bierzemy dokument, czy zrobimy jakąś bazę dokumentów, czy jakąś stronę internetową, czy w jakimś OneNote’cie, czy są też specjalne aplikacje do przechowywania procedur. I my sobie to wszystko opiszemy. Że ten nowy pracownik, który przyjdzie, to on w ogóle nie będzie się musiał zastanawiać, nie będzie musiał pytać, odrywać innych, tylko sobie przeczyta. Aha, na moim stanowisku to mam takie procesy i ja mam to robić w taki sposób. I nam nawet będą instrukcje, dzisiaj mamy instrukcje multimedialne często, czyli są jakieś filmy wideo, filmy instruktażowe, też właśnie wspomniane tutaj przez nas te fizyczne takie listy kontrolne, które mogą być gdzieś powieszone w danym miejscu na stanowisku pracy.

Mikołaj Foks: Mamy to wszystko opisane. Ale to jeszcze nie jest koniec, bo jest jeszcze wyższy poziom dojrzałości, gdzie oprócz tego, że my to opisujemy, to my jeszcze to zaczynamy mierzyć. Czyli dopisujemy do tego różne wskaźniki, mierniki i patrzymy, czy to nam wszystko działa. Czy rzeczywiście jest tak, że my tę jakość dostarczamy w sposób powtarzalny, że na przykład na dziesięć zamówień to dziewięć było poprawnych, a jedno było niepoprawne, a może mieliśmy 100% skuteczności, czyli dziesięć zamówień i dziesięć wypełnionych poprawnie. I w ogóle jesteśmy w stanie pracować wtedy w taki sposób opomiarowany. To jest już najdroższa forma zarządzania procesami, bo mierzenie kosztuje różne zasoby. Natomiast to jest ten taki najwyższy poziom dojrzałości, że my to mamy też pomierzone.

Mikołaj Foks: Ja myślałem, i kto wie, może to będzie tak. To będzie już trochę podsumowanie, że powiesz, że jest jeszcze coś takiego, co pięknie opisał Deming w swoim cyklu, w cyklu Deminga. Ten cykl składa się z czterech kroków. Najpierw planuj, czyli to jest właśnie to, o czym teraz Marcin powiedział, czyli że wymyślamy, jak dana rzecz będzie działała, potem wykonaj, po prostu to rób. A potem sprawdzaj. Okej, ale to zrobiłem, to to działało, nie działało.

Mikołaj Foks: Potem wprowadź poprawkę, nie? Działaj, popraw. I dzięki temu znowu pojawia się planuj, wykonaj, sprawdzaj, popraw. Tutaj wchodzi ta filozofia Kaizen, małych usprawnień, ale właśnie takiego przyglądania się temu, co robimy, tym procesom i okej, może coś można uprościć, a może coś należy dodać, może coś należy w tym szablonie maila, sposobie odpowiadania troszeczkę zmienić, rozbudować. Ktoś coś fajnego wymyślił, wprowadźmy to u innych. I tak dalej, i tak dalej. Tak działają procesy, to jest ta powtarzalność, powtarzalność, która wspina się coraz wyżej, na coraz wyższy poziom jakości.

Marcin Kwieciński: Tak, ja myślę, że tutaj jak mówimy o tych procesach, to jeszcze właśnie warto powiedzieć znowu, po co my to robimy, bo tego czasami nie widać, że w momencie, szczególnie gdy wprowadzimy procesy na poziom opisany, czyli przeskoczymy ten krok od tego, że my to robimy, bo tak się zawsze robiło, na rzecz opisu, to tutaj widzimy najwięcej benefitów. Tak, można by powiedzieć, takie szybkie zwycięstwa widzimy, bo nagle my możemy się temu przyjrzeć, możemy to przeanalizować, możemy znaleźć wąskie gardła, możemy zobaczyć, że pewne rzeczy robimy niepotrzebnie kilka razy, bo dopiero jak zobaczymy cały proces, to widzimy, że tam są powtarzalne czynności i być może można je zrobić tylko raz, a dobrze, a nie kilka razy. Możemy też zobaczyć kto co robi, czy mamy odpowiednio obciążone stanowiska i to wszystko pozwala nam właśnie zwiększyć nie tylko jakość, ale też efektywność działania, bo nam wszystkim się wtedy po prostu wygodniej pracuje. Możemy też wprowadzić to, o czym ty Mikołaj mówiłeś, czyli automatyzację, bo wtedy jak mamy dopiero, jak mamy to opisane, to my możemy zobaczyć orany, to przecież te kilka kroków to nie musimy my robić, bo może za nas to zrobić jakiś automat, jakaś aplikacja, możemy to jakoś oszablonować, więc tutaj bardzo zachęcamy do takiego opisywania procesów. To jest wysiłek, bo to jednak zabiera czas, ale jak się ten wysiłek poniesie, to nagle się okazuje, że wszystko działa nam dużo sprawniej i wygodniej. I to jest doskonała puenta. Działa nam dużo sprawniej i wygodniej.

Marcin Kwieciński: Nam będzie wygodniej na pewno i sprawniej, jeżeli będziemy mieli informacje zwrotne od Was. Jak je dawać? Klikając subskrypcje, może jakieś lajki, kciuki w górę, dając komentarze, wysyłając odpowiedzi w ankietach. Do tego wszystkiego zapraszamy. W ogóle zapraszamy do kontaktu z nami. To chyba słychać, bo w tym odcinku może najwięcej razy gdzieś tam padło w tym cyklu, w tych dwóch odcinkach o tych procedurach, procesach i projektach, że my też takie rzeczy po prostu robimy z klientami, więc też w tym obszarze możemy pomóc. Jeśli taka pomoc jest potrzebna, to śmiało, zapraszamy do kontaktu.

Marcin Kwieciński: Zapraszamy też na kolejny odcinek, który już za tydzień, a jeśli ktoś słucha nas z opóźnieniem, to wystarczy kliknąć. Tymczasem do usłyszenia, mówią Marcin Kwieciński i Mikołaj Foks. Do usłyszenia. Do usłyszenia. Ogarnij chaos!

Oczywiście! Oto zredagowana rozmowa w formie wywiadu, przejrzysta stylistycznie, spójna i przeznaczona do publikacji w czasopiśmie biznesowym:

Wywiad: O procesach, procedurach i organizacyjnej dojrzałości

Marcin Kwieciński i Mikołaj Foks – rozmowa o tym, jak projekty, procesy i procedury porządkują firmy

Marcin Kwieciński:
Witamy w kolejnym odcinku podcastu Ogarnij Chaos. Dziś kontynuujemy rozmowę o procesach, procedurach i projektach. Skupimy się na działalności operacyjnej – tej codziennej rzeczywistości firm: procesach i procedurach.

W poprzednim odcinku używaliśmy metafory domu i codziennych czynności: robienia zakupów, płacenia rachunków, sprzątania – to działalność operacyjna. Projekty są natomiast czymś, co zdarza się od czasu do czasu, prowadzi do nietypowych rezultatów, jak remont czy zakup nowego umeblowania. Czy w firmach ta proporcja wygląda tak samo? Co powinno pojawić się najpierw – działalność operacyjna czy projektowa?

Mikołaj Foks:
W praktyce dużo zależy od specyfiki biznesu – w sklepie działalność operacyjna będzie dominować. Natomiast logicznie rzecz biorąc – gdy mówimy o procesach i procedurach – pojawia się pytanie podobne do tego, które zadaliśmy sobie podczas rozmowy o strukturze firmy: czy już od początku tworzyć procesy i procedury, czy pozwolić, aby wytyczyły się naturalnie jak ścieżki na trawniku i dopiero potem budować według nich chodniki?

Jestem zwolennikiem tego, by na etapie rozwoju firmy pozwolić układać procesy intuicyjnie. Dobrze dać zespołowi czas na dogranie się, a dopiero po pierwszych iteracjach zacząć formalizować i porządkować procedury. Doświadczenie pokazuje, że idealnie opisane od zera procedury bardzo szybko rozmijają się z praktyką – życie weryfikuje je niezwykle szybko.

Marcin Kwieciński:
Trudno się z tym nie zgodzić. Warto zwrócić uwagę na dwie sytuacje. Pierwsza, gdy ktoś zupełnie nie zna się na prowadzeniu firmy i działa „na wyczucie”: płaci rachunki, kupuje materiały, zapisuje klientów, ale nie ma świadomości, jak to profesjonalnie zorganizować. Wówczas przetarcie własnej ścieżki jest niezbędne, ale równie ważne jest poszukiwanie dobrych praktyk i uczenie się od innych, bardziej doświadczonych przedsiębiorców.

Druga sytuacja to ta, w której mamy już pewną wiedzę, bo wcześniej zdobyliśmy doświadczenie w innej firmie lub branży. Możemy zatem adaptować znane już procedury i świadomie testować, czy wypracowane rozwiązania się sprawdzą, czy wymagają dostosowania.

Mikołaj Foks:
Rzeczywiście, można popełnić błąd, nie wpisując, np. notatek z rozmowy z klientami do CRM-a – nawet nie wiedząc, że to istotne. Dlatego warto zaczerpnąć inspiracji z innych biznesów i branż, ale ostatecznie dopasować proces do własnych potrzeb i dopiero wtedy spisywać konkretne procedury.

Marcin Kwieciński:
Przejdźmy do definicji procesu. Mnie uczono zawsze, że proces to „czarne pudełko” – ma wejście (coś inicjuje proces), określone działania (co dzieje się w środku), wyjście (efekt, jaki uzyskujemy). Procesem może być np. obsługa otrzymanego przez formularz internetowy zapytania ofertowego: klient wysyła zapytanie, ktoś je czyta, odpowiada zgodnie ze standardem, notuje w CRM, a na końcu zadaje klientowi jeszcze dodatkowe pytanie, stwarzając okazję do rozszerzenia oferty.

Procedura to opis sposobu działania procesu, a instrukcja lub checklista to szczegółowy przewodnik krok po kroku. Instrukcja precyzuje np., co dokładnie wpisać do systemu CRM.

Mikołaj Foks:
Na tym etapie pojawia się automatyzacja. Coraz częściej czynności powtarzalne wykonują aplikacje lub systemy. Jednak człowiek jest niezastąpiony, zwłaszcza tam, gdzie kluczowa jest personalizacja lub niuanse relacji.

Wyobrażam sobie procesy i procedury jako sieć powiązanych „pudełek”, do których prowadzą różne sznureczki – przebieg procesów. To już domena tworzenia mapy procesów. W takim podejściu należy określić, jak przepływają informacje, produkty czy zadania pomiędzy kolejnymi działami lub osobami.

Marcin Kwieciński:
Ułożenie mapy procesów jest ważne, szczególnie w większych organizacjach – np. wtedy, gdy za proces odpowiadają różne działy. Przekazywanie pracy to coś jak sztafeta – jakościowo wykonany poprzedni odcinek wpływa na wynik całego zespołu.

Jednak najważniejsze jest, by zacząć od pojedynczego procesu. Patrząc na swoją firmę, warto zadać sobie pytanie: czy mam opisane procesy, czy wiem dokładnie, jak realizowane są kluczowe czynności? Dzisiejsze czasy są tu sprzymierzeńcem – korzystamy z gotowych szablonów, generatorów, np. ChatGPT. Wystarczy dobrze zdefiniować, na czym nam zależy, a technologia potrafi stworzyć przyzwoity początek procedury, którą można potem udoskonalać dla własnych potrzeb.

Mikołaj Foks:
Świetnym źródłem wzorców mogą być też systemy zarządzania zadaniami – często zawierają bazy szablonów, które można zaadaptować do swoich potrzeb. Dzięki temu tworzenie procesów i procedur przestało być wiedzą tajemną czy zarezerwowaną dla konsultantów lub dużych korporacji.

Warto jednak zadać pytanie: czy proces i procedura to to samo? Otóż procedura to opis procesu, jego zmaterializowana postać. Proces to abstrakcyjny przebieg czynności, a procedura to praktyczny, najlepiej opisany krok po kroku sposób realizacji tego procesu. Checklista i instrukcja są już jego szczegółowym fragmentem.

W praktyce doskonała jest lista kontrolna, a także graficzne wizualizacje, czyli diagramy, które ułatwiają zrozumienie przebiegu poszczególnych zadań.

Marcin Kwieciński:
Wdrażanie procedur często dotyczy najprostszych spraw: obsługi ekspresu do kawy w biurze, zamawiania herbaty czy zgłaszania potrzeby zatrudnienia nowej osoby. Takie mikro-procedury wyrównują jakość pracy i oszczędzają czas oraz frustracje.

Poziomy dojrzałości organizacyjnej można opisać czterema etapami:

1. Działanie intuicyjne – zespół działa bez opisu, jak mu się wydaje.
2. Wiedza ukryta – wszyscy „wiedzą, jak robić”, ale nie jest to nigdzie zapisane.
3. Proces opisany – procedury i instrukcje są dostępne, nowa osoba bez problemu wdroży się w zadania.
4. Proces opomiarowany – wdrożenie wskaźników i mierników do weryfikowania jakości i skuteczności.

Mikołaj Foks:
Na ostatnim etapie wprowadzamy także cykl Deminga (PDCA): planuj, wykonaj, sprawdzaj, poprawiaj. Chodzi o ciągłe doskonalenie i wzrost jakości. Każde opisanie procesu, każda iteracja, daje szybkie zwycięstwa – możemy dostrzec wąskie gardła, powtarzalne czynności, nieefektywności, przeciążenia i dokonać usprawnień. Dopiero przy opisaniu procesu odkrywamy potencjalne miejsca do automatyzacji i lepszego zarządzania zadaniami.

Marcin Kwieciński:
Opisywanie procesów bywa czasochłonne, ale jest opłacalne: ujednolica jakość, poprawia efektywność, zmniejsza przeciążenie i ogranicza liczbę powtarzających się pytań. W efekcie organizacja działa spokojniej i skuteczniej.

Mikołaj Foks:
To doskonała puenta – porządkowanie procesów pozwala pracować wygodniej i efektywniej.

Marcin Kwieciński:
Zapraszamy do zadawania nam pytań, zostawiania komentarzy i dzielenia się swoimi przemyśleniami. Odcinki podcastu Ogarnij Chaos są też inspiracją do konsultacji i praktycznej pomocy w układaniu procesów czy wdrażaniu nowoczesnych systemów zarządzania. Widzimy się już za tydzień – a słuchaczy zachęcamy do subskrybowania, komentowania i regularnego sprawdzania nowych treści.

Do usłyszenia!

Transkrypt wygenerowany za pomocą AI.

📜 Informacja zwrotna na temat odcinka

Równie ważny jest dla nas udział w rankingu Apple Podcast.

Jeśli możesz oceń również podcast w ITunes.

Dzięki Twojej ocenie pomożesz nam dotrzeć z naszym podcastem do innych osób.

Z góry dziękuję za pomoc!

💬 Porozmawiajmy

Zapraszam Cię do dyskusji w komentarzach na temat tego odcinka.

Pytanie: Na jakim poziomie są procesy w Twoim zespole? Intuicyjnym, wygrzanym, opisanym czy mierzonym?