W czterdziestym siódmym odcinku podcastu “Ogarnij Chaos®” rozmawiamy na temat mikrozarządzania. Przyglądamy się kiedy ten powszechny w wielu organizacjach styl zarządzania ma sens i przynosi realne korzyści, a kiedy zupełnie się nie sprawdza.

Zapraszamy do posłuchania!

Zapraszamy do posłuchania!

(jeżeli nie widzisz powyżej odtwarzacza podcastu kliknij w ten link)

Podcast dostępny jest również na Youtube:

🎧 Podcast dostępny również na platformach:

✅ Spotify
✅Spreaker
✅Apple Podcast
✅Google Podcast

Transkrypt

Marcin Kwieciński: Ogarnij chaos. Podcast o tym, jak wyjść z przepracowania. I zacząć robić to, co naprawdę ważne.
Marcin Kwieciński: Marcin Kwieciński i Mikołaj Foks. Witamy w kolejnym odcinku podcastu Ogarnij chaos. Dzisiaj na warsztat bierzemy temat mikromanagementu. Temat niezwykle powszechny, bo czy jest firma, w której nie jest uprawiany mikromanagement? Jeśli taka jest, to nawet nie wiem, czy to jest dobrze, bo ten mikromanagement trochę jest zły, a czasem trochę jest dobry. Dzisiaj o tym, dlaczego mikromanagement ma się dobrze i co w nim takiego skutecznego. No właśnie, skoro ma się dobrze, to pewnie nie bez powodu, pewnie jest jakaś przyczyna.

Marcin Kwieciński: My o tej przyczynie dzisiaj też chcemy powiedzieć. No to mówimy. Marcinie, co jest dobrego w mikromanagemencie? Czyli w mikrozarządzaniu, czyli właściwie w czym? W takim kontrolowaniu w najmniejszych szczegółach, mówieniu, a teraz przesuń tu, teraz zrób tamto, a teraz i tak dalej, i tak dalej. Tak, w ręcznym sterowaniu, bo to mikromanagement kojarzy się z takim ręcznym sterowaniem. Mamy menedżera bądź menedżerkę, mamy zespół i nagle ktoś postanawia tak bardzo dyrektywnie wszystkich za rękę prowadzić.

Mikołaj Foks: Teraz zrób to, teraz zrób tamto, wtrąca się w każdą najdrobniejszą sprawę, wszędzie chce podejmować decyzje, zostawia bardzo mało przestrzeni na jakieś decydowanie, na samodzielność, a nawet jak tę przestrzeń gdzieś tam deklaruje i próbuje zostawiać, to za chwilę bardzo szybko pozbawia tej przestrzeni, zmienia zasady i znowu przejmuje to takie sterowanie. To ja jeszcze dodam, że to jest często taka sytuacja, w której ten menedżer po prostu zna się najlepiej, jest przekonany, że on jest menedżerem, więc siłą rzeczy, ponieważ w stopce mailowej czy na wizytówce to słowo menedżer się pojawiło, ten jakiś dyrektor czy szef, więc on w związku z tym wie najlepiej, no i ponieważ wie najlepiej, to musi to objawić swojemu zespołowi, a ludzie w tym zespole, pracownicy cierpią, no bo widzą, że on nie ma pełnego oglądu sytuacji, że jakieś decyzje, jakieś pomysły wynikają z jakichś konkretnych zmiennych, no i że ten menedżer nie ma pojęcia o tym, a jednak chce menedżerować i właśnie prowadzić dyrektywnie, tak jak powiedziałeś. Bo to jest trochę tak, że z takiej perspektywy powszechności, to często to widać w firmach, w zespołach. Czasem nawet jest to dobre, a myślę, że skoro jest to tak częste, to dla wielu zespołów, a przynajmniej dla wielu menedżerów jest to dobre, jest to jakoś w jakiś sposób korzystne, przydatne, może nawet służy firmie, no bo skoro te firmy działają, generują efekty, wyniki, to czemu to zmieniać. Natomiast myślę, że zanim zaczniemy się zastanawiać nad przyczynami, to warto popatrzeć z takiej perspektywy, w ogóle dlaczego my ten temat poruszamy. Bo mikro-menedżment, nawet jeżeli jest dobry, to on niestety właśnie często prowadzi do przeciążenia, przepracowania, do tego, że ludziom się niekomfortowo pracuje w firmie. I jeżeli patrzymy z takiej perspektywy tego, co my tutaj robimy w tym podcaście, czyli staramy się uporządkować firmę, żeby ona działała sprawnie, w taki sposób, żeby ludzie osiągali te efekty bez przeciążenia, no to mikro-menedżment nie jest tutaj korzystnym rozwiązaniem czy środkiem, mimo że bywa skuteczny i przydatny dla wielu menedżerów.

Marcin Kwieciński: A no właśnie, to jest słowo, którego użyłeś i o którym chciałem powiedzieć. Myślę, że mikro-menedżment bywa dobry, rzadko i o tych sytuacjach myślę, że też zaraz powiemy, ale o wiele częściej niż dobry bywa skuteczny. Natomiast nie bywa dla organizacji, zasadniczo dla organizacji nie jest dobry na dłuższą metę, nie jest dobry, bo nie jest dobry dla pracowników. Czasem bywa w niektórych sytuacjach właśnie skuteczny. No i myślę, że te dwie rzeczywistości warto byłoby odróżnić. Nie wiem, czy to jest ten moment, czy nie, bo ty tutaj całkiem słusznie zauważyłeś, że właśnie może warto zacząć troszeczkę od innej strony. Tak, wiesz, powiedziałeś, że nie jest dobry dla pracowników.

Mikołaj Foks: Ja bym nawet dalej poszedł. On nawet nie jest dobry dla menedżerów, którzy robią ten mikro-menedżment, bo przynajmniej tych menedżerów, których ja spotykam, oni wcale nie chcą robić tego mikro-menedżmentu. Widzą, że to pozbawia ich bardzo dużo czasu, energii, takie pilnowanie każdego szczegółu, dopilnowywanie, sprawdzanie, upewnianie się, czy ktoś zrobił, że tam nie ma błędów, poprawianie, jeszcze takie właśnie korygowanie. To to wszystko jest bardzo za słabo chłonne i zarówno jakby czas konsumuje, konsumuje również energię tego menedżera, uwagę. Wtedy ten menedżer nie ma przestrzeni na myślenie, na jakąś kreatywność, bo cały czas trzeba pilnować. Więc jakby myślę, że to dla obu stron przynosi wiele szkód, natomiast właśnie ta skuteczność, to poczucie kontroli, które mamy wtedy, kiedy mikro-menedżment wprowadzamy, często jakby uzasadnia właśnie to stosowanie tej techniki. Powiedziałeś o poczuciu kontroli, to tu jest moje pytanie.

Marcin Kwieciński: Dlaczego menedżerowie robią właśnie tak? Dlaczego przestawiają się na ręczne sterowanie? Jedna rzecz, no to już wiemy, to jest poczucie kontroli, ale to jest dobre sformułowanie poczucie, bo to niekoniecznie znaczy, że oni naprawdę mają kontrolę. Oni są przekonani, że mają tę kontrolę i pewnie mają ją większą niż w innych sytuacjach, ale to nie znaczy, że mają ją pełną. Dlaczego jeszcze w takie podejście do zarządzania ludźmi króluje? Wiesz co, bo jest wygodne. Myślę, że trzeba sobie powiedzieć, że no to takie powiedzmy bardziej zdrowe podejście, które tutaj wydaje mi się, że obydwaj staramy się promować, jest trudniejsze, bo jakby wprowadzanie wolności, samodzielności, autonomii do zespołu, czyli takie układanie zespołu, że ludzie robią swoją robotę bez nadmiernej kontroli, bez tego ręcznego sterowania, dla obu stron jest większym wyzwaniem. Jest. I jeżeli patrzymy teraz z takiej perspektywy presji, poczucia bezpieczeństwa, też łatwości pewnego działania, to moim zdaniem łatwiej jest iść w mikromanagement, szczególnie jeżeli się do tego przyzwyczailiśmy i np.

Mikołaj Foks: nie poznaliśmy innej kultury organizacyjnej, niż jakby wprowadzanie właśnie takiego pełnego powierzania odpowiedzialności swoim ludziom. Okej, ja bym jeszcze dodał, że często taką przyczyną jest to, że no właśnie, dali mi to stanowisko, żebym kontrolował, żebym sprawdzał. No i teraz jak ja przestaję sprawdzać i kontrolować moich ludzi, no to może jest tak, że może ja tu jestem w ogóle niepotrzebny.

Marcin Kwieciński: No i co wtedy? Ci wyżej się zorientują, że ja ich nie sprawdzam, nie kontroluję, nie rozliczam z każdej najmniejszej rzeczy, no to może się okazać, że ja tu po prostu się nie nadaję. Więc myślę, że tutaj jest sporo o takiej kulturze w ogóle myślenia o tym, czym jest zarządzanie, że to jest po prostu kontrolowanie i sterowanie permanentne. No i myślę też, że tu jest trochę o tym, że no wiesz, jeżeli ja Tobie mówię, co Ty masz robić, to znaczy, że ja się znam, to znaczy, że ja właśnie jestem na swoim stanowisku. A jeżeli ja na przykład nie mówię Tobie, tylko pytam Ciebie, no dobrze, to co w tej sytuacji należy zrobić, to mogłoby obnażyć, że ja się jednak nie znam. A umówmy się, menadżer też nie będzie się znał na wszystkim, więc zaczerpnięcie wiedzy jakiegoś zapytania jakiegoś pracownika wydaje się właściwe. Natomiast tu pojawia się taki strach właśnie przed tym, że oni się zorientują, że może ja nie wiem wszystkiego, a jako menadżer powinienem niby, prawda?

Mikołaj Foks: Oczywiście nie powinienem wiedzieć wszystkiego. Bardziej, no właśnie, bardziej trochę inaczej, ale to na czym w takim razie by polegała rola menadżera? Tak sobie myślę, żebyśmy też nie wylali dziecka z kąpielą. Są takie sytuacje, gdzie mikro-management, takie ręczne sterowanie jest wręcz jedyną opcją i jest bardzo wskazane. I to są sytuacje kryzysów, takiego, gdzie trzeba bardzo szybko uratować sytuację i wtedy zawężamy to pole decyzyjności, pole samodzielności. Silny lider przejmuje właśnie kontrolę, rozdziela szybko zadania, wręcz ręcznie steruje w imię jakiejś tam wyższej konieczności. I teraz jeżeli jesteśmy w takiej sytuacji kryzysowej, to wtedy taki mikro-management czy ręczne sterowanie może być właściwie jedyną najwłaściwszą techniką czy metodą właśnie zażegnania tego kryzysu czy wyjścia z tej takiej sytuacji, byśmy powiedzieli ratunkowej, czy właśnie gaszącej jakiś pożar.

Marcin Kwieciński: Natomiast we wszystkich innych, to ja lubię patrzeć, myślę, że fajnie wytłumaczył to Ken Blanchard. Och, właśnie chciałem o tym powiedzieć. Przywództwie sytuacyjnym. Blanchard tak, ja uważam, że tak bardzo inżyniersko i w taki sposób właśnie, właśnie Anglosaski tak, jakby prosty, modelowy pokazuje, że zdrowe zarządzanie, zdrowe takie przywództwo to jest doprowadzenie ludzi do powierzenia pełnej odpowiedzialności za to co robią. Znaczy założenie, że ci ludzie wiedzą co robią, umieją to robić, mają frajdę z tego co robią, są odpowiedzialni, można im zaufać, o tym już rozmawialiśmy i w związku z tym możemy im powierzyć pełną odpowiedzialność za ten obszar, w którym działają. Natomiast po drodze są jeszcze inne elementy, czy fazy, zanim dojdziemy do tego pełnego powierzenia odpowiedzialności, mamy jeszcze wcześniejsze fazy. Pamiętasz jakie? No pewnie.

Mikołaj Foks: Właśnie w kontekście tych faz, bo Ken Blanchard dzieli na cztery takie etapy rozwoju pracownika, właśnie cały rozwój pracowniczy, no to jeżeli bym powiedział, że mikromanagement jest gdzieś dobry i skuteczny, no to właściwie tak jest w pierwszej fazie rozwoju pracownika. Zresztą mi się to bardzo kojarzy z wychowaniem dzieci, bo rodzice mówią, no tak, my chcemy właśnie wychować nasze dzieci, żeby były samodzielne, właśnie potrafiły podejmować decyzje, same rozpoznawały co jest dobre, co jest złe, żeby były sprawcze itd. Ale często rodzice utykają w takim punkcie, kiedy te dzieci są jeszcze małe i kiedy wydaje się, że wszystko trzeba im, chociaż to też tam nie do końca tak jest, ale wszystko trzeba im mówić, to teraz to, teraz to, teraz tamto, a w każdym zadaniu, to znowu pewne teorie pedagogiczne wskakują nam trochę do zarządzania, w każdym zadaniu ważne jest to, żeby najpierw pokazać jak pewne rzeczy się dzieją, dać taką instrukcję, i tutaj właśnie będzie taki styl mocno dyrektywny, tutaj będzie właśnie taki micromanagement, czy ręczne sterowanie, bo te dwa słowa brzmią negatywnie, ale one właśnie będą pozytywne na początku rozwoju pracownika. No jeśli on nie wie gdzie jest ksero, a jego zadaniem ma być skasowanie czegoś, to trzeba dyrektywnie powiedzieć, słuchaj, idź do pokoju numer 5. Tak, trzeba dokładnie dyrektywnie pokazać jak to się robi, jak to się obsługuje i dokładnie nauczyć, i wtedy ten styl jest właściwy, jeżeli ktoś, nie wiem, zajmuje się sprzedażą, jest początkującym handlowcem, trochę może nie wiedzieć, że jest jakaś forma pracy, która jest właściwa, sprawdzona przez wielu. Jest proces, jest lejek, jest system z RM. I po prostu musisz wykonać to, to, to, to i to.

Marcin Kwieciński: I na początku, w pierwszym etapie rozwoju pracownika, no to jest super ważne. Potem się pojawia drugi etap, to jest w ogóle też ciekawy etap, bo to jest etap takiego większego przekonania pracownika, że on dużo umie, a niekoniecznie już dużo umie, potem jest trzeci taki wahający się, i czwarty takiej dojrzałości. No, ale jeszcze tutaj dochodzą wątki związane z tym, że te etapy rozwoju też są trochę niezależne od zadania i od stanowiska, ale to tylko, tylko tak, żeby zasygnalizować. Tak. Więc zdecydowanie, od mikromanagementu trzeba zaczynać. Czyli zaczynając od tego mikromanagementu, przechodzimy przez proces uczenia się, tak, czyli gdzieś coraz więcej pokazujemy, tłumaczymy, też wyposażamy tego naszego pracownika w rozumienie, dlaczego pewne czynności wykonujemy, dlaczego pewne elementy procesu wykonujemy, tłumaczymy dużo więcej, jednocześnie zwiększając taki poziom samodzielności, czyli gdzieś już pozwalając wykonywać coraz więcej samemu, ale to nadal my kontrolujemy ten proces. Później przechodzimy w fazę wspierania, czyli już zakładamy, że pracownik wszystko, co powinien wiedzieć, wie, i teraz może mieć jakąś tam niepewność, czy ja na pewno dobre decyzje podejmuję, ale generalnie już zostawiamy mu tę decyzyjność i my wycofujemy się trochę do tyłu, ale cały czas nadzorujemy i później mamy to powierzenie odpowiedzialności, czy pełne przekazanie odpowiedzialności, czyli tę taką autonomię, samodzielność, oczywiście w granicach upoważnienia, czyli w jakichś granicach, które wyznaczamy my, czy polityka firmowa, czy wręcz przepisy prawa.

Mikołaj Foks: Bo też myślę, że warto powiedzieć, że ta pełna odpowiedzialność to nie znaczy wolność Tomku w swoim domku i teraz rób sobie jak chcesz, bo wszystko możesz, nasz drogi pracowniku. I myślę, że to też dobrze powiedzieć, że to nie znaczy, że ta osoba jest teraz odcięta od całego świata i nie powinna nigdy nikogo o nic zapytać, skonsultować. Taka odpowiedzialność, którą myślę, że każdy dorosły rozumie, że ona jest w połączeniu z innymi, ale jest tu sporo o samostanowieniu. Wiesz co, świetna jest ta teoria Kena Blanszarda, to znaczy teoria, podejście, wytłumaczenie jak pomagać pracownikom się rozwijać, natomiast ja bym chciał powiedzieć o takiej sytuacji może trochę wykraczającej, poza ten schemat blanszardowski, bo wtedy kiedy przychodzi do nas, nie wiem, jeszcze student, czy absolwent jakichś studiów, przychodzimy, pracujemy w firmie, która jest bardzo poukładana, niech to będzie korporacja, jest pewien styl, jest pewien schemat, w jaki sposób tę osobę wdrożyć, co ta osoba ma robić i rzeczywiście sporo tej pracy dyrektywnej, potem stopniowo właśnie to się powinno zmieniać, ale wiesz, są takie sytuacje, ja zresztą rozmawiałem kilka miesięcy temu z pewną osobą, menadżer z dość dużym doświadczeniem, bo czterdziestoparoletni, samemu był właśnie menadżerem, no i zmienia firmę, idzie do nowej organizacji, no ma tam takie stanowisko menadżerskie, ale trochę takie właśnie z pogranicza budowania nowego biznesu, z nawiązywania nowych relacji biznesowych, no i ma przełożonego, no i ten przełożony zaczyna uprawiać wobec niego mikromanagement. Prawdopodobnie w dobrej wierze, w przekonaniu, że kto wie, może właśnie tym blanszardowskim, no przyszedł ktoś nowy, więc ja najpierw muszę mu tu dyrektywnie i tak dalej. I tu chciałem powiedzieć o potrzebie pewnego też wyczucia, no bo ok, rozumiem, że na początku, jak ktoś przychodzi do pracy, no to warto jakby z nim robić takie punkty kontrolne, dowiedzieć się, ok, gdzie byłeś dzisiaj, z jakim klientem się spotkałeś, co planujesz zrobić i tak dalej, i tak dalej, ale wtedy, kiedy ten człowiek jest już bardziej doświadczony, nie jest kimś zupełnie nowym, to może być dla niego bardzo uciążliwe i na dłuższą metę bardzo frustrujące. Więc tutaj potrzebna jest po prostu elastyczność i nie tylko, no dobrze, to ja idę zgodnie ze schematem, teraz mikromanagement, a potem coś innego, tylko widzenie po prostu po drugiej stronie człowieka.

Marcin Kwieciński: No i właśnie, to jest trudne, bo my chyba takich kompetencji mamy mało, my jako społeczeństwo, takiego patrzenia, dopasowywania się. Właśnie tak, jeszcze pytałeś, dlaczego ten mikromanagement jest taki powszechny i to, co mi też tutaj przychodzi, to, że właśnie to działanie, czy dojście do tej takiej autonomii i powierzenia odpowiedzialności po prostu wymaga dużo więcej rozmawiania i do takiego transparentnego rozmawiania, żeby ten ktoś mógł wejść właśnie, czy że w ogóle, żeby nasza relacja taka zarządcza mogła wejść w to, że ja Ci na tyle ufam, że Ci zostawiam tę autonomię, bo ja wiem, że Ty dobrze zrobisz swoją robotę, wiem, że Ty się wywiążesz ze swoich zobowiązań i jeszcze zrobisz to zgodnie z tymi zasadami, którymi kierujemy się w naszej firmie, no to zwyczajnie trzeba ze sobą dużo rozmawiać, bo trzeba się upewniać, że podobnie myślimy, trzeba sobie pewne rzeczy rozjaśniać, wyjaśniać, zbudować też taką perspektywę, czyli pokazywać ten szerszy obrazek, na czym nam zależy, dokąd dążymy, jakie mamy cele, aspiracje i to rozmawianie, znowu, jest trudne, jest czasochłonne, też, no trzeba sobie wprost powiedzieć, czasami menedżerowie mają niepoukładane te wyższe perspektywy, bo są tak bardzo skupieni na tym takim mikro zarządzaniu, że sami gdzieś gubią ten kierunek i teraz jeżeli oni mają go gdzieś wytłumaczyć, przekazać, no to rodzi się duży problem, więc tutaj, Ty powiedziałaś, że pamiętajmy, że to jest relacja międzyludzka, że to jest człowiek, do którego możemy mieć zaufanie i który jest w stanie samodzielnie działać, no ale jeszcze jest potrzebna właśnie ta komunikacja, komunikacja, komunikacja, rozmowa regularna i oczywiście później im większe zaufanie, im większe doświadczenie, no pewnie mniej tych rozmów będzie, ale w tej początkowej fazie ustanawiania tej odpowiedzialności, to trzeba się na to przygotować, że będziemy też dużo rozmawiać. Tutaj pojawia się jedno z moich ulubionych sformułowań, cytatów, stwierdzeń, zdań, które znam od Stephena Covey’a i chyba to jest jego zresztą, bardzo lubię do niego wracać, takie oto zdanie, że z ludźmi wolno oznacza szybko, a szybko oznacza wolno. Dając sobie czas na początku, no tu mówimy o tej komunikacji, ja bym powiedział, że dając sobie czas na słuchanie, mówienie też jest ważne w komunikacji, ale myślę, że tego słuchania jest, tego jest za mało, mówienia jest czasem za dużo, więc jeżeli dajemy sobie czas na słuchanie, wysłuchanie, zrozumienie tej drugiej strony i odpowiedzenie na to, i dajemy sobie dużo tego czasu, to tak naprawdę na dłuższą metę ten czas oszczędzamy, bo jeśli dzisiaj mówimy to, zrób to, to, to, to, a nie słuchamy, że ta osoba czegoś nie potrafi, albo ma jakieś wątpliwości, to potem będziemy gasić pożary i potem naprawdę to długo, to wolno, które się pojawi później, nie wiemy jak długo będzie trwało. Więc z ludźmi wolno oznacza szybko, a szybko oznacza wolno i początek współpracy, jeśli będzie dobrze poukładany, wytłumaczony, no to jest duża szansa, że będzie dużo skuteczniej, dużo skuteczniej. A co byś powiedział takim menedżerom, którzy mówią, ale wiesz Mikołaj, ja nie chcę, żeby ci ludzie wnikali w te wszystkie wyższe perspektywy, żeby rozumieli, ja ich zatrudniam, oni mają robić, mamy proces, mamy procedurę, zatrudniam pracownika operacyjnego, który po prostu ma robić tę procedurę. Niemalże jak ze skryptu.

Mikołaj Foks: I ja tutaj wielkiej samodzielności nie potrzebuję, ja chcę sprawdzić, czy to robi dobrze, co jakiś czas chcę mieć jako menedżer prawo powiedzieć, teraz nie rób tej procedury, tylko zrób coś innego, bo mam teraz jakiś ważniejszy projekt czy zadanie dla ciebie, ale to takie samodzielność, to tak, może dla bardziej jakichś specjalistycznych stanowisk, ale dla tych operacyjnych to mi ten mikromanagement w zupełności wystarcza. A poza tym ci ludzie to jeszcze nie robią tych procedur, więc trzeba ich pilnować. No wiesz co, to jest świetne, że zadałeś takie pytanie, bo rzeczywiście my się chyba za bardzo może w tej części pierwszej naszej rozmowy skupiliśmy na takim przekonaniu, że naprawdę żyjemy w erze pracowników umysłowych, knowledge workers, jak o tym się mówi. To nie jest w stu procentach prawda, jest wielu pracowników, którzy wykonują rutynowe, powtarzalne zadania, więc pewnie tak, pewnie w tym obszarze będzie więcej takiej kontroli, ona będzie naturalna i nikt się jej nie będzie dziwił. Ale, to na czym nam zależy, to jest jednak motywacja pracownika. No i tak, że już jesteśmy mądrzy w tym XXI wieku, że chcielibyśmy, żeby to była motywacja wewnętrzna. Czyli nie dlatego, że my mu tam pokażemy kij i on się przestraszy, chociaż to często się mówi, a tych ludzi to tam trzeba kijem i marchewką.

Marcin Kwieciński: Okej, jeżeli tak to nazwiemy, to oczywiście są elementy kija i marchewki w każdej pracy. Nie robimy czegoś, bo to jest właśnie bardzo źle, może się popsuć maszyna i załóżmy, że jest za to jakaś tam kara. Są takie sytuacje, czy nagroda za coś tam, że tam szybciej na tej maszynie i tak dalej. Ale zasadniczo powinniśmy raczej dążyć do tego, żeby ta motywacja nie pochodziła z zewnątrz, tylko z wewnątrz. A jeśli komuś się ciągle tylko mówi i wytyka, to on po prostu wewnętrznie więdnie. I ta chęć do pracy, ja już nawet nie mówię o kreatywności, ale pozytywne nastawienie po prostu umiera. I nawet jeśli to jest pracownik pracujący przy maszynie, no to dobrze, żeby on też przychodząc do pracy myślał, że on chce tam przyjść.

Mikołaj Foks: Bo jak nie chce, to jest większa szansa, że zrobi błąd na tej maszynie właśnie. No tyle ode mnie. Od ciebie jaka jest odpowiedź? Myślę, że tutaj podobna, bo to nawet nie musi być maszyna. Możemy sobie wyobrazić pracownika na przykład archiwum, którego głównym zadaniem jest po prostu skanowanie i poprawianie tekstu. Bardzo taka powtarzalna, zeskanuj, zweryfikuj, popraw, wyślij do archiwum na przykład. Bardzo taka operacyjna, proceduralna praca.

Marcin Kwieciński: Więc rzeczywiście tutaj to zbudowanie długoterminowej lojalności i motywacji, żeby temu komuś, bo ktoś może się świetnie odnajdywać w takiej pracy powtarzalnej, operacyjnej, natomiast właśnie ważna jest to, co mówisz, ta motywacja, żeby to się chciało w ogóle robić, ale ja jeszcze patrzę z takiej perspektywy menedżerskiej, że no to po prostu zabiera czas i jeżeli my będziemy cały czas jakby w tym takim trybie kontroli, nie zainwestujemy na początku w to powierzenie odpowiedzialności, no to po prostu to zarządzanie i to monitorowanie będzie dla tego menedżera po prostu dużo bardziej czasochłonne. Coś, czego nie trzeba by robić, bo myślę, że cudowną cechą tego jako menedżerowie wyzwalamy sobie dużo zasobów i czasowych, które możemy później spędzić na jakieś inne aktywności, na przykład rozwojowe czy kreatywne, ale też i energetyczne, bo trzeba sobie powiedzieć, że takie pilnowanie i nadzorowanie ciągłe i takie ciągłe szukanie, czy ktoś jakiegoś błędu nie popełnił po prostu zjada nam bardzo dużo energii. Później jesteśmy dużo bardziej zmęczeni, czasami sfrustrowani, zirytowani. Ja bym jeszcze z takiej perspektywy patrzył. To jest bardzo słuszne spostrzeżenie. Ja bym tutaj, jeśli pozwolisz, jeszcze dodał o tym, że to też jest chyba tak, że my byśmy chcieli, żeby błąd jakiś, który się pojawił, zgłaszały te osoby, tym bardziej, że one są najbardziej predestynowane do tego, żeby ten błąd wykryć, bo one po prostu są najbliżej danego procesu, danego zadania i one powinny ten błąd wyłapywać ot tak. Natomiast jeżeli my cały czas robimy to za nie, taki błąd, no mam nadzieję, że tutaj jestem dobrze zrozumiany.

Mikołaj Foks: Jakieś zagadnienie, które się pojawia w toku pracy. Natomiast jeżeli one czują, że okej, a to jakby co to zrobi za mnie menadżer, mogę zrobić, jeśli mówisz już nie, że to maszyna, ale mogę zrobić, prześlij dalej. A niech on tam szuka. Jest jakaś umowa do sprawdzenia, może prosta, nie, to prześlij dalej. Prześlij dalej. No bo ten menadżer to przecież sprawdzi. Czyli nie uczymy takiej odpowiedzialności i potem no właśnie, potem nie mamy tego efektu, o którym mówiłeś.

Marcin Kwieciński: Natomiast tutaj pewnie jeszcze inny bon mot się pojawia. Deleguj i płacz. Taka zasada, wedle której no pewnie, delegujesz to, jakby oddajesz tą odpowiedzialność i płaczesz. Płaczesz pierwszy raz, drugi, setny. Ale to jest jedyna droga, która prowadzi do tego, żeby pewnego dnia przestać płakać i powiedzieć sobie okej, oni to już wiedzą, opanowali. Może nie zrobili tego dokładnie tak, jak ja bym chciał, ale hej, zrobili to całkiem spoko. A może w jakimś aspekcie nawet lepiej.

Mikołaj Foks: Nie wpadłbym na to. Więc żeby cieszyć się wolnością, to trzeba oddelegować. Jak się oddeleguje, to będzie też i płacz i nieusatysfakcjonowanie. A mogli inaczej. Tak to działa. Ja bym jeszcze chciał, żebyśmy zatrzymali się na takim konkrecie, no dobrze, no załóżmy, już jestem tym menadżerem, przekonaliście mnie. Chcę więcej oddawać, chcę właśnie wyjść z tej ścieżki takiego mikro-zarządzania, ale co ja mogę zrobić, żeby jednak czuć się z tym bezpiecznie?

Marcin Kwieciński: No bo jednak ten mikro-management daje dużo takiego poczucia bezpieczeństwa, poczucia też wpływu, no ja wiem, co się dzieje, różne wątki mi nie umykają i teraz to co zamiast? No bo mogę oczywiście jako menadżer iść w takim kierunku no dobra, to puszczam to i oni w zaufaniu przyjdą i jakoś mi tutaj właśnie zakomunikują, że coś jest nie tak, ale co jeśli nie? Jak ja mogę się tutaj jako menadżer zabezpieczyć? No to ja spodziewam się, że ty masz już odpowiedź na to pytanie. Poszukajmy. Ale pierwsza rzecz od razu, która przychodzi mi do głowy, to jest to, jak bardzo ładnie ten temat jest rozwiązany w zespołach z winnych. Te trzy sławne pytania agile’owe, które myślę, że są nie tylko w agile’u i oby były, no to takie, kiedy w zespole rozmawiamy o tym, co robiłeś w tym ostatnim etapie, co sprawiło Ci jakąś trudność, jakieś wyzwanie, nie wiem, jakieś zagadnienie się pojawiło i co będziesz robił dalej.

Mikołaj Foks: I to jest fantastyczne, bo my po prostu w ogóle w pracy też uważam, że to nie polega na tym, że my teraz o to zrób i to gdzieś tam sobie płynie. Nie, my na coś się umawiamy, okej, jakiś jest punkt kontrolny, to zrobimy na przykład w tydzień, no i nie wiem, po tygodniu albo wcześniej, może codzienne mamy tak zwane daily, prawda, te codzienne spotkania, daily stand-up meetings w innych podejściach. Mówimy sobie właśnie, co się działo i wtedy menadżer, to w ogóle jest dzisiaj modne i chyba dobrze, menadżer przestawia się właśnie na zadawanie pytań. Nie na mówienie, no ja nie chcę tutaj, żebyś mówił, ty masz zrobić to, to i to, tylko pytanie.

Marcin Kwieciński: A co Ci sprawiło trudność? Dlaczego tego nie mogłeś zrobić? Co potrzebujesz, żeby to zadanie zostało dokończone w najbliższych, nie wiem, 20 godzinach? Bo my tego potrzebujemy.

Mikołaj Foks: Jak ja mogę Tobie pomóc? Zadawanie pytań uwalnia też po drugiej stronie pewną kreatywność i te osoby zaczynają mówić, o, to może tak, może tak. Same zaczynają kombinować, same zaczynają dawać rozwiązania. W ogóle to jest tak, że wtedy, kiedy my sami dajemy jakieś rozwiązania i realizujemy nawet plan naprawczy, wymyślony przez nas, to realizujemy go bardzo dobrze. Przez nas, to realizujemy go zupełnie inaczej niż, a ten menadżer porzucony z głowy, wiedział mi jak mamy robić, ale to jest kretyn, to on się nie zna, on nie wie, że to nie zadziała, ale zrobię, kazał to zrobię, źle zrobię, trudno, ale zrobię. Niech ma. Niech ma.

Marcin Kwieciński: Marżą to robię. Na złość babci odmrożę sobie uszy. Tak. Mnie tutaj przychodzi jeszcze na myśl takie proste narzędzie, trochę podobne do twojego, raportowanie po prostu, bo myślę, że też warto powiedzieć, że pełne powierzenie odpowiedzialności nie wyklucza wcale takiej ścieżki raportowania, czyli regularnego synchronizowania się, co zostało zrobione, a wręcz czasami dostarczania konkretnych danych właśnie na temat tego, co ja robię. Ja na przykład często tutaj obserwuję dużo takich luk, gdzie właśnie menadżerowie, którzy robią dużo mikro-managementu zapominają, że w zamian mogą po prostu ustawić swego rodzaju raportowanie, czyli taką, sposób ustrukturyzowanego przekazywania danych, zawsze w ten sam sposób, zawsze tego samego dnia. I oczywiście raportowanie się czasami kojarzy tak negatywnie, szczególnie w korporacjach, bo w korporacjach często jest tak, że tylko raportujemy, raportujemy i nic nie robimy. I raport dla raportów.

Mikołaj Foks: Tak i robimy tylko te raporty dla raportów i tylko te tabelki wypełniamy i to jest pewnie jakieś przesterowanie czy przegięcie, natomiast właśnie dobrze wdrożone raportowanie, takie w minimalnym stopniu, dość mocno wpływa na to poczucie bezpieczeństwa. Oczywiście też trzeba powiedzieć, że dla raportujących raportowanie bywa niewygodne, bo jeżeli my lubimy taką autonomię, samodzielność i tak dalej, to co ja tutaj będę wypełniał jeszcze te tabelki, przecież ja wiem, że dobrze robię. Więc na warsztatach rozmawiamy, to rozmawiamy o tym, że są takie obowiązki, które traktujemy jako podatek korporacyjny czy podatek firmowy, po prostu nie zawsze sprawiają nam frajdę, ale są niezbędne, żeby nam się dobrze pracowało. I myślę, że dobrze wdrożone właśnie raportowanie skutecznie buduje to takie poczucie i bezpieczeństwa i kontroli zamiast mikromanagementu. To ja dopowiem do tego, że to ma być dobrze wprowadzone raportowanie, bo rzeczywiście są takie dwie skrajności. Jedna to jest, a to tam właśnie zapominamy o tym raportowaniu, a druga to jest taka, nie wiem czy jeszcze pamiętasz pandemię, była kiedyś coś takiego jak pandemia. Niektórzy wtedy właśnie oczekiwali, że właśnie dokładne raporty, no bo tam oni siedzą w domu, więc na pewno nie pracują.

Marcin Kwieciński: Co dzisiaj zrobiłeś. Tak, co zrobiłeś i jeszcze dowalmy im tyle spotkań, żeby było spotkanie po spotkaniu. Ludzie pamiętam, nie jedna osoba mi mówiła, że słuchaj jestem non stop na Teamsie, spotkanie po spotkaniu, z tego niewiele wynika, ale muszę być. Właściwie nawet nie mam minuty buforu między jednym a drugim, w biurze przynajmniej przechodziłem do innej sali, a tutaj się tylko przełączam między spotkaniami. Więc takie raportowanie, że dzisiaj o 10.31 zadzwoniłem do takiego klienta i notatka jakiego, a potem do takiego, ale nie odebrał, a potem ponownie, bo w takich bardzo małych szczególikach, no ludzie nie czują się z tym dobrze. To nie buduje motywacji wewnętrznej, więc gdzieś trzeba…

Mikołaj Foks: Znaleźć balans. Tak, zdecydowanie. Chociaż może być też tak, że to może się ludziom też nie podobać, że ty oczekujesz, no ale jednak wymień klientów, do których się dzisiaj… A po co to? Oczywiście, to też może budzić sprzeciw, ale tego potrzebujesz, to jest ten podatek, o którym mówiłeś. Tak, tutaj znowu wracamy do tej kwestii rozmawiania, bo żeby to dobrze skalibrować, to najlepiej to zrobić w formie właśnie rozmowy, gdzie obie strony jasno i transparentnie o tym rozmawiają. Takim punktem wyjścia zawsze do tego ustawiania, raportowania, to jest pytanie do menedżera, co potrzebuje wiedzieć, żebym czuł się bezpiecznie z tym, że moi ludzie robią dobrze swoją robotę. I teraz możemy to zrobić, że menedżer to zrobi w zaciszu gabinetu i wtedy to często może być dla tych ludzi frustrujące, bo oni ani nie rozumieją dlaczego ten raport, ani właśnie uważają, że tego jest za dużo i to jest taka niepotrzebna biurokracja, a możemy te wstępne wnioski przynieść na spotkanie i przedyskutować to z zespołem, gdzie w takiej transparentności pokazujemy, że my potrzebujemy tego bezpieczeństwa, że potrzebujemy rozumieć, że też chcemy zostawić jak najwięcej samodzielności i jednocześnie potrzebujemy też mieć jakąś wiedzę na temat tego, co robi zespół i wspólnie możemy wypracować taki sposób raportowania, który będzie dla nas, jak byśmy powiedzieli, ekologiczny, korzystny dla obu stron. Mikro-management to jest temat, któremu moglibyśmy jeszcze poświęcić niejedną minutę.

Marcin Kwieciński: Proponuję, żeby tutaj postawić kropkę i zaprosić Was, bo drodzy słuchacze, na pewno, tak sądzę, macie swoje doświadczenia z mikro-managementem związane. Nasz podcast od jakiegoś czasu jest też na YouTubie, tam można skomentować, ale można też po prostu napisać do nas w ankiecie, bo może jest jakiś istotny aspekt tego mikro-zarządzania, tego ręcznego sterowania, o którym dzisiaj nie mówiliśmy, a o którym warto powiedzieć. Kto wie, może to jest jakiś temat na osobny odcinek, także bardzo serdecznie zapraszamy, jak już dacie tę subskrypcję, tego lajka, jeśli tego jeszcze nie zrobiliście, no to też prosimy o sygnał. Bardzo chętnie zajmiemy się. Wypełnijcie ankietę, link do ankiety jak zawsze jest w opisie do odcinka, wystarczy kliknąć i zadamy Wam tam kilka pytań. Odpowiedzi na te pytania są dla nas bardzo, bardzo i przydatne i interesujące, bo też pokazują nam Waszą perspektywę i takie wskazówki, co jeszcze możemy zrobić, żeby ten podcast był dla Was ciekawszy. Z góry dziękujemy za wypełnienie.

Mikołaj Foks: To co, zamykamy na dzisiaj?

Marcin Kwieciński: Zamykamy, dziękujemy za wypełnienie, dziękujemy za wspólny czas, zapraszamy na kolejny odcinek za tydzień albo po jednym kliknięciu, zależy kiedy nas słuchacie i mówimy po prostu do usłyszenia.

Mikołaj Foks: Do usłyszenia! Ogarnij chaos!

Transkrypt wygenerowany za pomocą AI.

📜 Informacja zwrotna na temat odcinka

Równie ważny jest dla nas udział w rankingu Apple Podcast.

Jeśli możesz oceń również podcast w ITunes.

Dzięki Twojej ocenie pomożesz nam dotrzeć z naszym podcastem do innych osób.

Z góry dziękuję za pomoc!

💬 Porozmawiajmy

Zapraszam Cię do dyskusji w komentarzach na temat tego odcinka.

Pytanie: Czy Twój szef/szefowa zostawia Ci przestrzeń, czy raczej we wszystko się wtrąca i próbuję Tobą mikrozarządzać?