W dwudziestym ósmym odcinku podcastu “Ogarnij Chaos®” rozmawiamy na temat nadmiernych oczekiwań szefów. Jak radzić sobie w sytuacjach, kiedy szef oczekuje zbyt wiele, a liczba zadań przekazanych do realizacji zwyczajnie nas przerasta. Dzielimy się praktycznym doświadczeniem, podpowiadamy konkretne rozwiązania.

Zapraszamy do posłuchania!

(jeżeli nie widzisz powyżej odtwarzacza podcastu kliknij w ten link)

Podcast dostępny jest również na Youtube:

Transkrypt

Marcin Kwieciński

Ogarnij chaos Podcast o tym, jak wyjść z przepracowania

Mikołaj Foks

I zacząć robić to, co naprawdę

Marcin Kwieciński

ważne Marcin Kwieciński, autor projektu Ogarnij chaos.

Mikołaj Foks

I Mikołaj Fox, autor projektu Zawód Ojciec. Zapraszamy na kolejny odcinek naszego wspólnego podcastu, w którym sezonie tego podcastu rozmawiamy o tej rzeczywistości, gdzie jest za dużo, za dużo spraw, za dużo rzeczy do załatwienia, za dużo ludzie od nas oczekują. No dużo tego wszystkiego jest. Żyjemy w czasach przeciążenia I nadmiaru nadmiaru nie tylko w sklepach, ale też I nadmiaru zadań, które musimy zrobić, żeby na te rzeczy w sklepach

Marcin Kwieciński

I spraw do załatwienia.

Mikołaj Foks

Tak, dokładnie. Jak sprostać oczekiwaniom szefów, którym nie da się sprostać? To jest tytuł dzisiejszego odcinka, tytuł, który jest no tak językowo trochę może nielogiczny, ale uwaga, to nie jest przypadek.

Marcin Kwieciński

Tak jest, zaplanowane. Rzeczywiście Rzeczywiście będziemy dzisiaj rozmawiać o tych oczekiwaniach od szefów. Od szefów. I to od razu powiem, nie będzie odcinek o tym, jacy ci szefowie, szefowie są źli I niedobrzy, bo szefowie też ludzie czasem zachowują się sensownie, czasem trochę mniej sensownie. Natomiast rzeczywiście mają oczekiwania I wiele osób postrzega te oczekiwania, że bardzo trudno tym oczekiwaniom jest sprostać. To jedna perspektywa, a druga?

Mikołaj Foks

A druga perspektywa, no to perspektywa tych szefów, którym nie da się sprostać. Są tacy, jak powiedziałeś, szefowie też ludzie I są tacy, którym się da sprostać. Więc dzisiaj o oczekiwaniach I o szefach I może nawet najbardziej o tym, nie jak jest naprawdę, tylko co nasza głowa nam mówi o tym, że o naprawdę to jest właśnie tak. A może być tak, że nasza głowa niekoniecznie postrzega rzeczywistość w sposób obiektywny.

O, właśnie tak. Od czego zaczniemy? Od oczekiwań czy od szefów, kiedy do ciebie przychodzą twoi klienci proszący Marcin, popracujmy nad wyjściem z przepracowania, to mówią o szefa czy o ich oczekiwaniach?

Marcin Kwieciński

Zwykle o oczekiwaniach, bo jednak najpierw zaczyna się od tego, że mamy za dużo tych spraw, które szef bądź szefowa zlecili I często pojawia się taka perspektywa, no dobra, to tego jest za dużo, no dobra, oni czegoś co chwila chcą, co też często pojawia się taka perspektywa, że nie tylko za dużo, ale w różnych kierunkach, ale to się zawsze zaczyna od spraw, że tych spraw jest za dużo, a później właśnie jest to, co ty powiedziałeś o tej głowie, że później pojawia się racjonalizacja, znaczy nawet nie wiem czy racjonalizacja, interpretacja, która często prowadzi nas do takiej sytuacji, jak 10 szef może tyle ode mnie wymagać. Jak to tak jest? Dlaczego w ogóle? Może nie jak śmie, ale dlaczego 10 management tyle ode mnie wymaga?

Mikołaj Foks

No to słuchaj, taka sytuacja przychodzi szef I mówi, no bo zacznijmy od takiej sytuacji jeszcze poza naszą głową I mówi to jeszcze to, panie Marcinie. No I co wtedy? A ty widzisz, że masz już pod koreczek.

Marcin Kwieciński

Właśnie, co wtedy?

Mikołaj Foks

Ja nie wiem, czy to jest trochę rozmowa o wrzutkach, o których rozmawialiśmy w poprzednim sezonie I pewnie do których zawsze będziemy wracać. Czy to jest jednak o oczekiwaniach szefa, którym po prostu trzeba sprostać albo powierza ci zadanie, które może nawet jeszcze masz na to jakąś przestrzeń, ale jest na przykład wykracza poza twoją standardową działalność, po prostu nie jesteś w tym tak dobry, jak w innych zadaniach.

Marcin Kwieciński

Tak, to właśnie fajnie, że to rozdzieliłeś, bo rzeczywiście z jednej strony to jest po prostu kolejne zlecenie, które przychodzi na zasadzie właśnie wrzutki I o tym sobie już rozmawialiśmy, jak to obsłużyć. Natomiast ja bym dzisiaj może popatrzył na taką perspektywę, że jak tak przychodzi menedżer bądź menedżerka I po prostu coś do nas deleguje, bo to nawet nie jest, że czegoś chce, tylko po prostu do nas deleguje, wykonuje swoją podstawową odpowiedzialność, bo to ma zespół, żeby delegować, to nagle po stronie tej osoby do której się deleguje czyli podwładny I podwładnego pojawia się po prostu taka refleksja że o rany tego jest dużo dużo spraw zostało mi zdelegowanych do obsługi I to są I zarówno jakieś oczekiwania I sprawy do załatwienia I projekty w które się zaangażowałem. I właśnie chciałbym żebyśmy temu się dzisiaj przyjrzeli że tych spraw może być po prostu dużo które dostaliśmy do realizacji. I zanim byśmy porozmawiali jak sobie z tym poradzić to to myślę że warto spojrzeć z taką perspektywą że to jest zupełnie naturalna sytuacja że jak wejdziemy na taki grunt zawodowy no to po to przyszliśmy do firmy tego zespołu I po to zatrudniliśmy się u tego konkretnego menedżera żeby otrzymywać rzeczy do robienia. Ja często swoim klientom przypominam bo oni to doskonale wiedzą tylko czasami to gdzieś schodzi z radaru że przyszliśmy do firmy po to, żeby pomóc tej firmie osiągnąć jej cele. I teraz jak jest jakaś hierarchia czy struktura, no to 10 menadżer dostaje po prostu zestaw celów do osiągnięcia razem z zespołem I przychodzi do zespołu I mówi słuchajcie mamy konkretne cele do osiągnięcia I to jest zupełnie naturalna sytuacja że my po prostu będziemy dostawać różne rzeczy jak się ktoś obraża na to czy gdzieś wejdzie w taką refleksję właśnie dyskomfortu że o rany jest mi źle, bo do mnie delegują, to to nie tu jest rozwiązanie, bo to się nie zmieni. Ta rzeczywistość będzie cały czas funkcjonowała.

Co jakiś czas, wręcz regularnie, będą do nas przychodzili menedżerowie, którzy będą nam delegować. To się nie zmieni.

Mikołaj Foks

No dobra, ale są takie zadania, takie oczekiwania, prawda? No oczekiwania, że wypełnimy jakieś zadania, którym nie da się sprostać albo przynajmniej którym my uważamy, że nie da się sprostać, albo nie mogę sprostać, bo mam po prostu mam za dużo tak? I jeszcze kolejnej rzeczy nie wyprodukuję, szczególnie kiedy, nie wiem, na przykład czas jest bardzo krótki, a ja mam inne rzeczy, które też mają krótki czas, albo może są to rzeczy, co do których uważam, że ja się na nich nie znam I może nawet w swojej odpowiedzialności mówię, słuchajcie, jak ja to zrobię, to będzie źle dla firmy, że ja to zrobię, bo ja na przykład nie znam się na umowach I analizowanie przeze mnie umowy to jest bardzo zły pomysł. To co wtedy?

Marcin Kwieciński

Ja bym jeszcze trochę w tym obszarze mindsetu pozostał.

Mikołaj Foks

Dobrze.

Marcin Kwieciński

Bo jak przejdziemy od razu do takiego konkretu na takiej zasadzie, ale jak ja mam sobie poradzić, no to w sensie tu przychodzi ktoś I czegoś ode mnie chce, a ja jeszcze nie wierzę w to, że mogę w ogóle to zrobić albo wręcz po prostu wierzę.

Mikołaj Foks

Ja jestem takim gościem, ty chcesz mówić, a ja już przychodzę do ciebie I czegoś

Marcin Kwieciński

chcę. Dawaj Marcin,

Mikołaj Foks

powiedz, jak to zrobić.

Marcin Kwieciński

To ja wrócę jednak jeszcze dwa kroki wstecz, że warto popatrzeć w ogóle, jak rozmawiamy o tych oczekiwaniach managementu, że co do zasady są czasami wyjątki, ale co do zasady menedżerowi zależy na tym, żeby nam się udało. I o tym warto pamiętać, że w interesie menedżera jest to, żeby nam w ogóle te sprawy wychodziły. Tylko, że jak czasami ich się za dużo zgromadzi, to my możemy wpaść w taką perspektywę, o rany, to szefostwo to w ogóle nigdy nie wiadomo czego chce, jakby I w ogóle mają takie oczekiwania rozdmuchane I zaczynamy patrzeć z takiej perspektywy, że oni są ci źli. I ja myślę, że trzeba cały czas sobie przypominać I jakoś zachować taką uważność, że naprawdę to jest tak, że menedżer jest rozsądnym człowiekiem, że zna się na swojej robocie I co do zasady też chce, żeby nam podwładnym się udało, żebyśmy osiągnęli sukces z bardzo takiej, bardzo często egoistycznej perspektywy. Jak nam się uda, to 10 szef też będzie awansował, więc żebyśmy tutaj nie dorabiali też jakiejś nie wiadomo jakiej filozofii do tego. I to jest mega ważne, więc jak sobie to uświadomimy, że to jest właśnie gra zespołowa, że zarówno 10, który deleguje I 10, który odbiera te rzeczy, stanowią zespół I obu stronom zależy, żeby się udało, no to też zobaczymy, że my możemy mieć wzajemnie wobec siebie oczekiwania, mamy można powiedzieć prawa I obowiązki. I tak samo jak menedżer ma prawo nam delegować no to też ma obowiązek zapewnić nam pewnego rodzaju kulturę współpracy taką opartą o dialog o rozmowę o to że ja w ogóle mam prawo I możliwość pokazania swojej perspektywy w taki sposób bezpieczny, że jak pokażę tę sytuację, ogląd sytuacji, to mnie nie spotka kara z tego powodu, tylko zostanie to wzięte pod uwagę.

To tak trochę wracamy do takich pryncypiów zarządzania, ale mam wrażenie, że czasami oni po prostu 1 gdzieś umykają w takiej codzienności właśnie szczególnie takiej, gdzie jest za dużo.

Mikołaj Foks

Czyli jeżeli jest inaczej, to znaczy jeżeli spodziewamy się całkiem realnie kary za to, że powiemy, że nie potrafimy albo, że po prostu inne projekty zajmują tyle czasu, że nie jestem w stanie I tak dalej, czyli całkiem obiektywne sprawy, to to jest powód, żeby sobie zapalić taką czerwoną lampkę I zastanowić się, czy jestem we właściwym miejscu, czy to jest naprawdę organizacja, w której chcę pracować.

Marcin Kwieciński

Ja bym najpierw sprawdził, czy te moje myśli są prawdziwe, a w drugim kroku rzeczywiście, jeżeli stwierdzę, że doświadczenie mi pokazuje, że regularnie jestem karany na przykład za to, że pokazuję swój punkt widzenia albo że komunikuję jakieś zagrożenia związane z nadmiarem obowiązków mi powierzony, no to wtedy rzeczywiście ta czerwona lampka też czy jestem we właściwym miejscu. Tylko, że wydaje mi się, że najpierw to jest w ogóle o tym, żeby sprawdzić, czy ja się boję, czy się lękam czegoś, co nie jest prawdziwe, bo mogę mieć cudownego szefa, szefową, a mieć takie przeświadczenie, że 10 człowiek chce dla mnie źle I chce mi uprzykrzyć życie kolejnymi obowiązkami. Więc najpierw bym zaczął znowu od siebie, tak? Jakby sprawdzić, czy rzeczywiście te moje przekonania na temat tej sytuacji są prawdziwe a jeżeli są prawdziwe bo na przykład doświadczenie mi to potwierdza no to wtedy rzeczywiście czy ja jestem we właściwym miejscu bo bo tu trzeba by powiedzieć może też z takich podstaw że kluczowe w takim efektywnym działaniu zespołowym to jest to że mamy zdrową relację z menedżerem a zdrowa relacja cechuje się tym że jest oparta o dialog o to, że obie strony są w stanie pokazać swoją perspektywę, są w stanie obie strony rozmawiać o oczekiwaniach, o tym, co idzie dobrze, o tym, co idzie niezbyt dobrze, ale generalnie jest to właśnie taka relacja bezpieczna, a niezagrożona ciągłym strachem, że zaraz mnie zwolnią I coś ze mną jest nie tak. Ogarnij hałas!

Mikołaj Foks

Dobra, wiesz co, to nie mogę się powstrzymać, żeby nie powiedzieć tutaj o 0 rozmowie z pewnym menadżerem, którym był bardzo ceniony w organizacji, że to jest dobry menadżer I o historii z początku menadżerowania przez tego menadżera, gdzie było słabiutko. Po prostu 10 człowiek się uczył I nie bardzo potrafił zarządzać.

No I doszło tam do jakichś konfliktów, ktoś się zwolnił. A to był świetny człowiek, ale nie potrafił I mówię o tym dlatego, żeby na tych menadżerów naszych spojrzeć właśnie takim też ludzkim okiem. To nie znaczy, żeby nawet jeśli nie potrafią, żeby pobłażać temu, że nie potrafią, bo to co z tego, że początkujący kierowca, skoro właśnie jedziemy na czołowe. To nie o to chodzi, ale żeby tak się temu trochę przyjrzeć, że menadżerowie też są w jakimś procesie, że to jak dostajesz na wizytówce menadżer czy tam w stopce maila, to nie jest tak, że nagle już masz wszelkie kompetencje do tego, żeby dawać drugiej stronie znać, że jesteśmy w tej samej drużynie, świetnie te osoby wspierać I tak dalej I tak dalej. Też mamy swój czas w życiu, ktoś może być przemęczony po prostu, ktoś może być chory, więc to też z tymi szefami no bardzo różnie bywa I warto sobie wyobrazić, że to są też zwykli ludzie, którzy robią te same zwykłe rzeczy co my I też się mylą I też czasem nie dowożą. O, tyle chciałem powiedzieć.

Marcin Kwieciński

Tak, bo właśnie to fajnie nas poprowadziło w takim kierunku, że w ogóle zanim zaczniemy rozmawiać o tym, że tego jest za dużo, że ci szefowie za dużo delegują, to w ogóle przypominamy sobie taką podstawę naszej współpracy, czyli tego, że jesteśmy ludźmi. I te problemy, żeby rozwiązać problemy z nadmiarem obowiązków, które nam się deleguje, to oczywiście my możemy się zastanawiać, jak tu szybciej machać łopatą, jak sprawniej te zadania czy sprawy rozwiązywać, ale na pewnym poziomie to nie wystarczy, bo możesz super szybko machać łopatą, możesz bardzo być sprawnym specjalistą w tym, co robisz, ale jeżeli nie masz tej zdrowej relacji z osobą, która tobą zarządza, to nic się nie da z tym zrobić, bo po prostu 10 problem trzeba rozwiązywać na poziomie ludzkim takich regularnych spotkań budowania wzmacniania relacji. Taką zawsze technikę sprawdzającą jak ktoś zaczyna właśnie mówić w kierunku a bo szef za dużo, szefowa za dużo chce. Mówię A czy wy macie w ogóle na przykład takie spotkanie jeden na jeden raz w miesiącu, gdzie wy ze sobą rozmawiacie? Jak wam się ze sobą współpracuje? No nie, bo nie ma na to czasu. No to trzeba zacząć od tego.

W pierwszej kolejności w tej sprawczości to jest jak najszybciej doprowadzić do tego, żeby raz na miesiąc można sobie usiąść I rozmawiać, jak nam się ze sobą współpracuje. Nie o bieżączce, nie o tych bieżących sprawach, tylko właśnie zacząć budować tę relację taką zdrowszą opartą o zaufaniu, bezpieczną. I to jest jedna powiedzmy perspektywa. Druga to jest taka, że jeżeli my chcemy mieć przestrzeń I taką komfortową współpracę z managementem, to przede wszystkim musimy umieć dostarczać efekty I z tego nas nikt nie zwolni. Może nie wszystkie efekty, bo jak jest za dużo oczekiwań, to wszystkich się nie da, ale te główne, esencjonalne, no to przede wszystkim tu liczy się efekt I też z tej odpowiedzialności nas też nikt nie zwolni. No po to zostaliśmy zatrudnieni, żeby po prostu dostarczać efekty tego co do nas trafia.

Mikołaj Foks

I tworzymy podcast Ogarnij Chaos I o tym, jak zacząć robić to, co naprawdę ważne, bo bo to nam pomaga w tym, żeby te efekty dostarczać I myślę sobie, że też jest jak dyscyplina sportowa, no to nawet jeżeli ktoś pozna zasady, to zawsze może wypaść z formy I sobie musi przypomnieć te zasady, a to trzeba było tam codziennie ćwiczyć, robić tam przysiady, pompki I to trochę o tym jest, więc jak najbardziej. Ja oczywiście już sobie jednak wyobrażam tą sytuację, kiedy ktoś przychodzi do mnie. No I może pozwolę sobie od takiej sytuacji powiedzieć, która dla mnie jest osobiście ważna, bo też 10 nasz podcast już trochę trwa, a gdzie to właśnie to, że jak przychodzi

Marcin Kwieciński

to co?

Mikoła jFoks

Właśnie, bo oczywiście 10 punkt wyjścia jest kluczowy, bo w ogóle uważam, że wszystko zaczyna się w głowie. Czasem komuś mówimy miłe słowo, a 10 ktoś myśli, że my tam chcemy mu złośliwość zrobić, bo w 10 sposób przez taki filtr daną rzecz postrzega. Ale wiesz co, dla mnie może też ze względu na moją profesję taką zawodową tutaj w naszym podcaście przedstawiam się jako autor projektu zawód ojciec, natomiast ja szkolę już dobrych parę lat z zarządzania projektami I też wspieram menadżerów, project managerów. I wydaje mi się, że nie, nie wydaje mi się. Jestem przekonany, że dobrze ułożony projekt, dobrze zrobiony harmonogram to jest właściwie jedyna skuteczna broń przeciwko takim oczekiwaniom, które są ponad zasoby albo te czasowe, albo te np. Intelektualne, kompetencyjne, bo możesz kogoś zaprosić do monitora, nie wiem, czy do jakiegoś wykresu I powiedzieć wiesz co, o, to jest ważne zadanie rzeczywiście, ale zobacz, tak wygląda mój harmonogram. Zobacz, mogę tu przesunąć, tu przesunąć, tym się możemy teraz nie zajmować, mamy takie I takie projekty, dobra, to zróbmy to, co mówisz, żeby zrobić, skoro to jest ważne dla organizacji, tylko powiedz proszę, co tutaj przesunąć, z jakiego innego projektu zrezygnować albo go wstrzymać, albo I tak dalej.

Myślę, że wszyscy rozumiemy, o co chodzi. Tylko problem polega na tym, że zazwyczaj te harmonogramy nie są albo dobrze zrobione na początku, albo nie są dobrze prowadzone w trakcie projektu, a to jest naprawdę świetna broń nie tylko do tego, żeby dowozić projekty do końca w sensie samej ich koordynacji, ale to jest też świetna broń, żeby bronić projekty przed niepotrzebną ingerencją z zewnątrz, a czasem potrzebną, czasem właśnie 10 harmonogram nam pokaże, no tak, tu robimy ważne rzeczy, ale jednak są ważniejsze I możemy to ocenić, bo 10 harmonogram po prostu jest.

Marcin Kwieciński

To może być projekt, może być też proces, bo ja tutaj absolutnie podpisuję się pod tym, co mówisz, że rozwiązaniem tego, żeby nam współpraca szła harmonijnie I w taki sposób płynny, to jest właśnie albo dobrze ułożony projekt albo też proces no bo nie wszyscy robią projekty mogą też po prostu być zaangażowani w taką powtarzalną działalność działalność operacyjną I okazuje się że tak jak w projektach czasami właśnie nam nie idzie bo te podstawy zarządzania projektem gdzieś mamy niezbyt wdrożone to tak samo bardzo często mamy nieułożoną tą powtarzalność czyli procesy nie mamy jakichś procedur nie mamy instrukcji nie mamy umówionych też takich pewnych zasad dotyczących terminów, że na przykład pewnie klasyka gatunku to jest na przykład załatwianie jakichś dokumentów albo rozliczanie jakichś dokumentów I jeżeli my sobie nie ustalimy właśnie takich podstawowych terminów, że rozliczenie dokumentu będzie się odbywało w pięć dni roboczych I mamy wtedy umowę, na którą możemy się powoływać. Jeżeli to jest tak, że dokument ma być natychmiast rozliczony I jak przychodzi to ma być w pięć minut załatwiony, bo właśnie ta umowa nie powstała, to nie dziwne jest, że my nie jesteśmy w stanie sprostać tym oczekiwaniom. Dobrze ułożony zespół to jest zespół, w którym mamy zdefiniowane procesy, mamy zarządzane projekty. To są te narzędzia którymi jesteśmy w stanie gdzieś tutaj sobie radzić I o tym rozmawiać. Ale w ogóle też myślę że znowu wracając do takich podstaw naturalnym w zespole I we współpracy z menedżerem jest to że my rozmawiamy o faktach dotyczących obciążenia. Ja bardzo często powtarzam, że z matematyką ciężko dyskutować. Jak my sobie policzymy, że pracochłonność poszczególnych zadań to jest na przykład dwieście roboczogodzin, a ktoś oczekuje, że my to zrobimy na przykład w trzy dni, czyli dwadzieścia cztery roboczogodziny, no to zaczynamy rozmawiać o faktach.

My się mogliśmy pomylić w szacowaniu, ale pewnie nie o tak duży rząd wielkości.

Mikołaj Foks

Jest matematyka, to niech będzie jej biologia. Jest taki bardzo znany żart o project managerach. Bardzo go lubię. Kim jest project manager? Jak można go określić? Project manager to jest taki człowiek, który myśli, że jak weźmie dziewięć kobiet, to urodzą mu dziecko w miesiąc.

Marcin Kwieciński

Więc

Mikołaj Foks

też proces ma pewną swoją charakterystykę. Czasem to jest niby tylko dziewięć miesięcy, ale nie da rady tego zrobić jak będzie dziewięć kobiet. Są jakieś prawidła, tak jak zboże rośnie w danym czasie, to tak to po prostu działa. Wiesz co, ja sobie też wyobrażam taką sytuację, kiedy właśnie jest sytuacja podbramkowa, coś musimy zrobić już tu I teraz I pojawia się takie oczekiwanie, które jest ponad nasze zasoby I nawet ponad nasze możliwości. Życie nas stawia przed takimi okolicznościami, Nie tylko zawodowe, prywatne. Czasem choroba jest zupełnie ponad naszą świadomość, jak coś zrobić, albo awaria w łazience. I wiemy, jak sobie z tym poradzić.

Nie mamy na to czasu, mamy inne sprawy I nagle trzeba ponad właśnie nasze oczekiwania względem życia, że to miało być proste, a tu się okazało, że tak nie jest. I stawiamy temu czoła I dajemy radę. I to nawet jest dobrze. Ale trochę inaczej jest, kiedy to się pojawia raz, drugi, trzeci, a trochę inaczej, kiedy doświadczamy tego chronicznie. Ciągle. Tak I to też zresztą pokazują historię osób zmiażdżonych przez życie, gdzie właściwie potop zaraz się pojawia pod tsunami, a jeszcze potem jest trzęsienie ziemi I to rzeczywiście są osoby, które doświadczają takich trudów I wydaje mi się, że tutaj jest ważną rolą menadżera, żeby o to zadbać, uporządkować to na tyle, żeby żeby takie trudne sytuacje nie były chroniczne.

Marcin Kwieciński

Wracamy do rozmowy o obciążeniu, że żeby móc w ogóle rozwiązywać sytuacje związane z tym, że mam za dużo, że na przykład przychodzi menedżer I przysyła maila czy dzwoni telefon wszystko jedno ale gdzie deleguje mi za dużo to my musimy stworzyć sobie taką płaszczyznę rozmawiania o obciążeniu I teraz jedno żeby w ogóle widzieć ile tego jest też taką dobrą praktyką, takim protipem dla osób, które chcą zrobić karierę, to jest to, że nie tylko pokazujesz fakty, ale też proponujesz propozycje rozwiązania. Jak już zaczynasz na tej płaszczyźnie rozmawiania o obciążeniach, kłaść to na stół, zobacz. Bo czasami też trzeba sobie wprost powiedzieć właśnie to, co powiedziałeś ty Mikołaj, że szef też człowiek czasami w swoich emocjach się zagalopuje I na przykład zgubi cały obrazek. Jakby zapomni, że oprócz tej sprawy, którą przychodzi, to jest jeszcze piętnaście innych, które powierzył bądź powierzyła, nie wiem, dwa dni temu. To rolą pracownika podwładnego jest to, żeby w ogóle to przypomnieć czasami, pokazać zobacz, ale ja już dostałem szesnaście tematów I teraz obie strony widzą wtedy, że te szesnaście jest nie do zrealizowania. To nie zatrzymujmy się tylko na tym, ale też pójdźmy z pewną propozycją rozwiązania. Czyli z tych szesnaście ja bym proponował na przykład, że skupmy się na tych czterech, ale zanim sam wdrożę tę decyzję w życie, to chciałem się z tobą drogi szefie upewnić, że ta decyzja jest słuszna, że to jest zgodne z Twoimi priorytetami albo z celami.

I wtedy jesteśmy w stanie właśnie o tym nie tylko rozmawiać, że o ja ci pokazuję, że mi dałeś za dużo, ale właśnie ja przychodzę do ciebie jako specjalista w tej dziedzinie I mam pewne propozycje. I znowu jestem otwarty na to, co usłyszę, bo być może ta osoba zarządzająca powie, no te cztery są ważne, ale jednak z tych czterech to weźmy tylko trzy, bo jeszcze jest jeden, o którym nie pomyślałeś I jako czwarty zróbmy jeszcze jakiś inny spoza tej listy, bo 1 jednak są 10 jest jeszcze ważniejszy. My sobie będziemy po prostu rozmawiać o tych obciążeniach tutaj I to jest zupełnie naturalna sytuacja. Nie przyjmujmy tylko na zasadzie, a bo szef, szefowa przyszedł, powiedział I to ja już mam to robić, tylko my mamy prawo też negocjować to, rozmawiać o tym I wtedy wspólnie wykuwamy pewien plan działania, na czym skupimy się w pierwszej kolejności. To jest myślę takie istotne w tym poradzeniu sobie z tym nadmiarem

Mikołaj Foks

oczekiwań. Wiesz co, pomyślałem o tych sytuacjach, kiedy my mamy powiedzieć szefowi, że to słuchaj, ale może to niekoniecznie jest dobry pomysł itd. Przypomina mi się taka rozmowa, której byłem świadkiem w kontekście jednego ze szkoleń, które kiedyś prowadziłem szefa przełożonego ze swoim zespołem, gdzie rozmowa bardzo partnerska, bardzo partnerski układ, no ale jednak to jest szef, prawda, który zresztą w roli prezesa, który 10 konkretny człowiek, pojawiają mu się jakieś pomysły I on się potem piksuje na punkcie tych pomysłów I koniecznie tam ciśnie, żeby je wprowadzić. I ludzie mówią, ale wiesz, no tam słuchaj, ale nie, to wprowadzamy. I bardzo było ciekawe 10 moment zatrzymania w trakcie szkolenia, kiedy on mówi tak słuchajcie, ja wiem, że ja mam takie pomysły I ja wiem, że 1 czasem są głupie. Znaczy teraz to ja to wiem, ale ja tego nie wiem wtedy, kiedy ja o nich mówię. I proszę was, wybijajcie mi głupie pomysły z głowy.

To było ciekawe, bo taka nagle pojawiła się króciutka cisza I ktoś mówi słuchaj my wiemy, że trzeba ci wybijać te pomysły z głowy mówi ta jedna osoba. I zauważyłam, czy zauważyłem, już nie pamiętam kto to powiedział, że na to trzeba mniej więcej dwadzieścia cztery godzin, że próba wybijania ci tego pomysłu, kiedy ty jesteś w takim ciągu tego pomysłu, że to w ogóle nie działa I że z tobą trzeba odczekać. On mówi o tak, rzeczywiście tak jest.

Marcin Kwieciński

Czyli najpierw przyjmujemy na klatę, a później

Mikołaj Foks

Tak, tak, tak, on mówi no, tak, dawajcie mi tę kwarantannę. Faktycznie wiesz, on ciśnie na pomysł, oczywiście to jest szef, to jest wizjoner, dzięki tym jego pomysłom dany biznes się właśnie fajnie rozwija, ale z drugiej strony czasem 1 są przeskalowane. Jakby on zobaczył 10 mechanizm, nazwał go, nazwał go z zespołem I on nadal ma te pomysły, nadal tam je wrzuca. Oni już trochę bardziej wiedzą, że trzeba dwadzieścia cztery godzin I po tych dwadzieścia cztery godzinach część pomysłów zostaje I nadal realizujemy, ale część można odciąć.

Marcin Kwieciński

No właśnie, wiesz, Mikołaj, ja sobie tak myślę, że my tutaj tak łatwo jest, ktoś może powiedzieć łatwo wam, panowie mówić.

Mikołaj Foks

To bardzo, ale też historia o tym zespole to też jest już historia, gdzie oni przeszli jakąś drogę, żeby dojść do szkolenia, na którym porozmawiali otwarcie I sobie ponazywali proces, który dzieje się od dawna I który był bardzo trudny, męczący, żmudny dla tych ludzi.

Marcin Kwieciński

Tak I ja właśnie chciałem nawiązać też do tego, co też nie jest jakimś tajemnicą powiedzmy, że jednak w Polsce mamy często tę kulturę folwarczną, że z szefem się nie dyskutuje, że menedżer na przykład nie ma gotowości do tego, żeby budować z nami relacje, gdzie są różne wręcz toksyczne sytuacje na linii menedżer podwładny I to też trzeba gdzieś urealnić I czasami może tak być, że rzeczywiście na przykład osoba, z którą współpracujemy w ogóle nie stwarza nam takiej przestrzeni do rozmowy I też potrzebujemy sobie z nią jakoś poradzić I ja sobie myślę, że w takich sytuacjach albo gdzieś po prostu może być tak, że my jeszcze nie weszliśmy na taki poziom znajomości z tym menedżerem I nam się wydaje, że właśnie nie ma tej przestrzeni. Podstawą jest najpierw kontrolowanie to, na co mamy wpływ. Zawsze zaczynamy od tego, że my wchodzimy w taką relację. Chcę być przydatny dla mojego menedżera. Najbardziej jak to możliwe, ale bez zarzynania się. I teraz, czyli biorę taką odpowiedzialność za to, że może wszystkiego nie zrobię, ale przede wszystkim dowiozę jakieś rzeczy, które mi się wydają najważniejsze.

Najważniejsze dla niego właśnie. Najważniejsze dla mojego managera. Nie dla mnie, tylko dla managera. Jeżeli ja wejdę w taką perspektywę, to po mojej stronie się otworzy taka możliwość, że nie zawsze będę wiedział co jest najważniejsze. To może ja się zapytam tej osoby. Gdzieś spróbuję stworzyć jakąś sytuację, żeby porozmawiać drogi szefie, droga szefowo, a jakie są twoje cele? Żebyś ty mógł awansować żebyś ty mogła awansować to co ja mogę zrobić co jest dla ciebie najważniejsze I w ogóle takie szukanie żeby żeby nie stworzyć sobie takich że ja tu muszę jakoś nie wiadomo jak się zakolegować przyjaźń zbudować z tym menadżerem.

Nie, chcę być dla ciebie, szefie, przydatny. Na czym powinienem się skupić? To to jest taka rzecz, 10 pierwszy krok powiedzmy w rozpakowywaniu tych nadmiaru oczekiwań, którym ciężko jest mi sprostać.

Mikołaj Foks

To jest świetne, bo 10 odcinek to jest właściwie odcinek o relacji z szefami. O tym, że ona może być partnerska. O tym, że to nie jest tylko tak, że szef odpowiada za te relacje, za to, jaka ona będzie. Że to, że ja wychodzę z inicjatywą I mówię chcę pomóc Tobie realizować Twoje cele, to jest naprawdę po mojej stronie I dla mnie to jest też dużo o tym, że 10 styl folwarczny, o którym Ty powiedziałeś, on idzie z dwóch stron. To nie jest tylko tak, że a no my bylibyśmy świetnymi pracownikami wcale nie folwarcznymi, ale tutaj ci szefowie to jak tylko tam ma w stopce menadżer to on już po prostu batem nas pogania, ale trochę, że my jesteśmy przyzwyczajeni, że o został menedżer będzie nas poganiał batem. Tu się trzeba przed czymś schować, tam się trzeba przed czymś obronić, tu jakiś tam pupochron trzeba założyć itd. Więc jakby to, że to działa bardzo z dwóch stron I że my naprawdę możemy to kształtować I że ta zdrowa relacja z szefem to jest coś, nad czym po prostu można pracować, a nie, że to jest to, że wiesz, constans zdjęte z półki I to już się nie zmienia.

Marcin Kwieciński

Właśnie, fajnie, że powiedziałeś można, bo też można wybrać, że mnie to zupełnie nie interesuje. Ja po prostu przychodzę, robię swoje, staram się zrobić swoje, tylko że wtedy nie ma rozwiązań. Wtedy ta odpowiedzialność na zwymiarowanie obciążenia jest tylko na menedżerze. I ja mam takie doświadczenie, że są osoby, które w pewnym momencie wybierają to ja nic z tym nie robię. Ja mówię no w porządku, tylko że będziesz ponosić pewne konsekwencje. Między innymi konsekwencje tego, że będziesz przeciążony. Będziesz przeciążona.

Bo to jest zawsze wybór. I też myślę, że to warto zobaczyć. Że jeżeli my nie zdobędziemy się na taką partnerską postawę, to my możemy sobie nadal zarabiać pieniądze, możemy chodzić do pracy, żyć nawet w takim poczuciu że 10 szef jest zły niedobry co chwila coś chce daje nam oczekiwania których nie jestem w stanie sprostać tylko ja zawsze mówię ale zobacz nawet jak nic z tym nie robisz I masz tak za dużo to 10 szef jednak cię nie wymienia Czyli wam w tym układzie jest dobrze. Menedżer akceptuje to, że daje ci za dużo, a ty akceptujesz to, że bierzesz za dużo. No bo wiesz, Marcin, bo tutaj jakby nie ma takiej przestrzeni do rozmowy. Ale co zrobiłeś, żeby pogadać z tym szefem, Żeby wejść na tę relację, zbudować tę relację. Więc to, co chcę powiedzieć, już trochę chyba podsumowując nasz odcinek, że w tym rozmawianiu o tym, jak sobie poradzić z nadmiarem tych oczekiwań od naszych szefów, to my I możemy wziąć odpowiedzialność za budowanie tej relacji, o czym ty powiedziałeś Mikołaj, ale możemy też rozmawiać o obciążeniu, pokazywać je, po prostu w praktyce pokazywać, ile mam zdelegowanych rzeczy, ile tego jest.

Możemy zapraszać naszych menedżerów do liczenia tego. Spróbujmy razem to policzyć. Zastanówmy się, czy rzeczywiście taki pracownik jak ja jest w stanie to udźwignąć. Mogę przychodzić z rekomendacjami. Mogę przychodzić I pokazywać nie tylko widzę sytuację ale mam taką propozycję że skupimy się na tym że zrobimy to w pierwszej kolejności albo przemyślałem jak można by podejść do tego zestawu obowiązków I proponuję zróbmy to w takiej kolejności no I możemy przyjrzeć się naszym przekonaniom czy rzeczywiście to co ja myślę o mojej relacji z szefem to jest prawda czy to co ja myślę o tym jak my tutaj współpracujemy o naszej pracy zespołowej to jest prawda.

Mikołaj Foks

I to jest bardzo dobra puenta. Ja nie mam nic więcej do powiedzenia. Moim zdaniem bardzo, bardzo esencjonalne, tylko to jest dużo w ogóle o samoświadomości I to jest długa droga. Niektórzy, dla niektórych trochę krótsza, dla nich trochę trochę dłuższa, ale zasadniczo długa droga.

Marcin Kwieciński

Dziękujemy za dzisiejsze spotkanie.

Mikołaj Foks

Zapraszamy na kolejne, prosimy o komentarze, jest ankieta, link znajdziecie w opisie do odcinka, zawsze bardzo chętnie zbieramy wszelkie Wasze spostrzeżenia. No I jest nam bardzo miło, kiedy widzimy, że słuchacie naszych kolejnych odcinków, a widzimy to, więc zapraszamy do subskrypcji. Koniecznie kliknijcie, będzie nam bardzo, bardzo miło I tyle I zapraszamy na kolejny odcinek, a żeby to zrobić, to trzeba się też pożegnać, więc to niniejszym robimy.

Ja się nazywam Mikołaj Fox.

Marcin Kwieciński

Marcin Kwieciński.

Mikołaj Foks

I mówimy

Marcin Kwieciński

do usłyszenia.

Mikołaj Foks

Do usłyszenia.

Transkrypt wygenerowany za pomocą AI.

🎧 Podcast dostępny również na platformach:

✅ Spotify
✅Spreaker
✅Apple Podcast
✅Google Podcast

📜 Informacja zwrotna na temat odcinka

Równie ważny jest dla nas udział w rankingu Apple Podcast.

Jeśli możesz oceń również podcast w ITunes.

Dzięki Twojej ocenie pomożesz nam dotrzeć z naszym podcastem do innych osób.

Z góry dziękuję za pomoc!

💬 Porozmawiajmy

Zapraszam Cię do dyskusji w komentarzach na temat tego odcinka.

Pytanie: Jakie masz swoje sposoby na zbyt wiele oczekujących szefów?