W pięćdziesiątym trzecim odcinku podcastu “Ogarnij Chaos®” rozmawiamy na temat wprowadzania zmian do organizacji. Dzielimy się naszymi przemyśleniami dotyczącymi oceny zmian i ich wpływu na produktywność całej organizacji.

Zapraszamy do posłuchania!

Zapraszamy do posłuchania!

(jeżeli nie widzisz powyżej odtwarzacza podcastu kliknij w ten link)

Podcast dostępny jest również na Youtube:

🎧 Podcast dostępny również na platformach:

✅ Spotify
✅Spreaker
✅Apple Podcast
✅Google Podcast

Transkrypt

Marcin Kwieciński: Ogarnij Chaos. Podcast o tym, jak wyjść z przepracowania i zacząć robić to, co naprawdę ważne. Marcin Kwieciński i Mikołaj Foks. Witamy w kolejnym odcinku podcastu Ogarnij Chaos. Dzisiaj odcinek na temat tego, co zapowiadaliśmy już wcześniej, w poprzednich odcinkach i tego, co dotyczy chyba życia każdego z nas, każdego słuchacza, mnie, ciebie. W zasadzie dotyczy wszystkich. Czyli o czym dzisiaj?

Mikołaj Foks: Czyli dzisiaj o tym, o czym pisali już starożytni filozofowie i to będzie zmiana oczywiście. Dawniej mówili pantarei, wszystko płynie, a my dzisiaj, no właśnie, a my dzisiaj trochę tę sentencję grecką rozwiniemy. Będziemy rozmawiali o tym, czy i jak zarządzać zmianami w organizacji. I co jest bardzo ważne, drodzy słuchacze naszego podcastu, to jest ostatni podcast w tym sezonie. Zamykamy tym odcinkiem piąty podcast i zarazem trzeci wspólny podcast, który robimy w ramach Marcinowego projektu Ogarnij Chaos. I chyba to jest dobry w ogóle temat na zakończenie, zmiana. Myślę, że bardzo dobry. To co, startujemy?

Marcin Kwieciński: Startujemy. Może zacznijmy od tego, jak to jest z tymi zmianami. Oczywiście rozmawiamy w perspektywie zmian w organizacji, chociaż pewnie sporo tych zasad będzie też obowiązywało i w życiu, i w rodzinach, i w jakichś relacjach. Natomiast popatrzymy cały czas tak jak w tym sezonie, czyli jesteśmy w organizacji, staramy się, żeby ta organizacja była poukładana, co sprawia, że na przykład ludziom się pracuje niekomfortowo w niepoukładanych organizacjach. I właśnie, jak te zmiany w ogóle wyglądają zazwyczaj w organizacjach? Wiesz co, ja bym zaczął od tego, że to też się bardzo zmienia.

Marcin Kwieciński: Ostatnio coraz częściej jestem proszony o takie indywidualne konsultacje albo o sesję coachingową właśnie dotyczącą zmian. Czyli ktoś, nawet nie to, że życie już go wrzuciło w zmianę, tylko on jakby wyczuwa już, że coś nadchodzi i mówi, chce się przygotować do zmiany pracy, do zmiany miejsca zamieszkania, chce się do tego przygotować, chce to ułożyć. Ostatnio taką rozmowę miałem, która dotyczyła perspektywy właściwie dwutrzyletniej i to chodziło o zmianę indywidualną, więc naprawdę muszę powiedzieć, że jako społeczeństwo widzę, że to się zmienia, nomen omen, natomiast nadal w wielu organizacjach też jest tak, że mówimy, no to zmieńmy to i często nie jest to poprzedzane właściwie żadną analizą, czy wprowadzenie jakiejś zmiany systemu, na jakim pracuje firma, czy to będzie CRM, czy to będzie nawet tak prosta rzecz, jak wprowadzenie jakiegoś spójnego środowiska, żeby to było Microsoftowe środowisko, tylko po prostu ktoś mówi, dobrze byłoby zmienić, nie ma specjalnej analizy przed, nie ma specjalnej analizy co ma być po, jaki ma być efekt, co mamy zyskać, właśnie bilans zysków i strat i te zmiany często, bardzo często są tak wprowadzone, że one nie są zarządzane, tylko one się same zarządzają, a jeśli nimi zarządzamy w trakcie, to tak trochę ja to nazywam łokciem, czyli tak, a tutaj coś zrobimy, tam coś zrobimy, ale to procedujcie, procedujcie, no i efekt tego jest fatalny, dlatego, że po pierwsze ta zmiana trwa długo, no też nie jest określone w czasie, kiedy ona ma się skończyć, tylko no po prostu wprowadźmy, więc ona trwa długo, druga sprawa to jest to, że efekt jest gorszy, ponieważ jest niezaplanowana, więc wiele elementów, no właśnie, nie jest wpisanych, one się rodzą trochę przez przypadek, więc no nie mamy takiego efektu, jaki byśmy chcieli, a co jest chyba najgorsze, to jest to, że zespół wychodzi poobijany, bo to jest chyba jedna z tych najgorszych rzeczy w ogóle we wszelkich nieudanych projektach, i tu mówiąc słowo projekt, zostawiam Tobie trochę przestrzeni, myślę, że o tym coś powiesz zaraz więcej, czasem się wydaje w organizacjach, że no jak nie uda nam się projekt, no to trudno, to się nie udał projekt, no to problemy finansowe, no jakieś prawda, straty finansowe, ale moim zdaniem największą stratą nieudanych projektów jest demotywacja zespołu, bo odrobienie pieniędzy jest trudne, ale to jest, no jakoś robimy to całe życie, a demotywacja zespołu, kiedy ludzie są przekonani, że w tym zespole, w tej organizacji po prostu pracuje się w sposób rozlazły, niekonsekwentny i tak dalej, i tak dalej, no to jest bardzo trudne do odbudowania.

Mikołaj Foks: Ja mam takie spojrzenie, że mamy trochę chyba takie rozdwojenie jaźni, bo rzeczywiście mam podobną obserwację, jeżeli chodzi o zmiany świadomości, w sensie wiele firm, chyba, ja bym powiedział, że to chyba od czasów pandemii tak się dało zaobserwować, znaczy firmy doświadczyły, że no właśnie, zmiana jest nieunikniona i jakby jest zwykle często nagła, że trzeba szybko zmieniać, wiele zmieniać jednocześnie. Gdzieś pracownicy w firmach zaczęli tego doświadczać, nie tylko na poziomie zarządczym, ale na takim nawet niskopoziomowym, gdzieś się oswajać z tym, zresztą też tutaj wiele przecież mówione było o tym świecie WK, czy później Bani, czyli jakoś gdzieś tutaj chyba oswoiliśmy tak społecznie, pracowniczo w ogóle, nie tylko właśnie na tym takim poziomie top menedżerskim, ale jakby właśnie na wszystkich poziomach, że dzisiaj się pracuje tak, że jest dużo zmian, że jak przychodzisz do firmy, szczególnie ta firma jest jakoś dynamiczna, ma jakieś aspiracje, chce prężnie działać na tym rynku biznesowym, to zmiana jest nieodłączną częścią twojej pracy i to oswoiliśmy, mam takie wrażenie, coraz więcej osób się w tym odnajduje, bo to też rzeczywiście łatwo powiedzieć, że oswoiliśmy, tylko jest pytanie, czy my się w tym odnajdujemy, czy my wtedy pracujemy właśnie efektywnie, jak jest dużo tych zmian, czy na przykład w taki sposób, że nam w ogóle nic nie idzie, nie dość, że ten core biznes nam nie idzie, to jeszcze te zmiany nam nie idą, ale jest jeszcze ta druga perspektywa, że jak wprowadzamy te zmiany, to mam wrażenie, że mimo całej tej świadomości, nawet wielu różnych szkoleń, nawet zarządzania zmianą, czy właśnie tego jak robić zmiany, to cały czas organizacyjnie trochę te zmiany są, właśnie tak jak ty powiedziałeś, może łokciem robione, albo ja to mówię często tak spontanicznie i na zasadzie jakoś to będzie. Ja często klientom zadaję takie pytanie, ale jak patrzysz na ten temat, który tutaj chcesz popychać do przodu, to ty nim zarządzasz w sposób świadomy, czy to jest bardziej tak robione spontanicznie? I nagle się okazuje, że nawet jeżeli ten top management mówi, no tak, my tu chcemy zarządzać tym, wdrażać takie podejście metodyczne, to już na tych niższych poziomach, to dla wielu tych menedżerów średniego szczebla i dla wielu pracowników, to ta zmiana, czy to uczestnictwo w zmianie, to jest taki właśnie spontaniczny proces, taki w ogóle zaskakujący. Oni nie wiedzą często, dlaczego ta zmiana jest, ku czemu prowadzi, jak do tego podejść. I znowu, no to jest oczywiście jakieś przejaskrawienie, ale na tyle często jakoś to obserwuję, że wydaje mi się, że tutaj mamy jeszcze jakąś lekcję do odrobienia.

Marcin Kwieciński: Tutaj dochodzimy do takiego punktu, w którym warto powiedzieć o projektach, bo są takie projekty w firmach, które są po prostu traktowane jako projekty, projekt wdrożenia czegoś, na przykład, mówię tu głównie o takich projektach wewnętrznych, które właśnie wprowadzają jakąś zmianę. Wydaje mi się, że często jest tak, że dany projekt jest traktowany jako projekt, po prostu, ale nie widzi się w nim, że on generuje zmianę, albo właśnie chcemy wprowadzić jakąś zmianę i nie widzimy w tym, że można zmianę prowadzić jak projekt, że ona też wymaga jakiegoś harmonogramu, jakichś zadań, jakiegoś zespołu i tak dalej, i tak dalej. Jedno i drugie podejście nie jest dobre, bo w tym podejściu pierwszym to zapominamy, że zmiana to nie jest tylko taki projekt, w którym są tylko te elementy takie stricte widzialne, że tam jeszcze grają pewne ludzkie emocje, niezgoda na zmianę, dargowanie się ze zmianą i tak dalej, o tym pewnie więcej powiemy. Natomiast w tym drugim podejściu, gdzie w ogóle niczym się nie przejmujemy, nie bierzemy pod uwagę, że jednak zmiana też ma jakiś swój harmonogram, też ma jakiś swój cykl. No i właśnie też na tych dwóch poziomach, o których ja jeszcze bym zaraz chciał pewnie kilka słów powiedzieć.

Mikołaj Foks: Ja bym jednak tutaj popatrzył z takiej perspektywy, że zmiana jest zawsze projektem, tylko my właśnie z jakichś takich niewiadomych powodów, nie wiem, może takiego oporu nawet przez tą zmianą, albo może już takim znudzeniem tym tematem, właśnie z jakichś powodów nie chcemy widzieć zmiany jako projekt. Dlatego ona wtedy jest często taka zaskakująca. Ale jeżeli popatrzymy z takiej perspektywy definicyjnej, to jest to, co żeśmy już rozmawiali w jednym z poprzednich odcinków o projektach. Projekt ma zawsze początek i koniec i zmiana tak samo. Ma zawsze początek i koniec. Kiedyś zaczynamy robić zmianę i kiedyś mamy efekt wprowadzenia zmiany. Projekt zawsze ma pewne niewiadome, jest stopniowo doprecyzowywany. I tutaj też mamy stopniowe doprecyzowywanie. To, że my sobie zdefiniujemy, że chcemy coś zmienić w firmie, w zespole, w organizacji, to nie wszystko wiemy na początku. My będziemy stopniowo doprecyzowywać. No i w projekcie mamy zawsze jakieś konkretne odpowiedzialności, jakiś plan działania, a w zmianie z jakichś powodów my chcemy unikać tych odpowiedzialności, unikać robienia tego planu, pewnego przewidywania. Oczywiście nie wszyscy i nie zawsze, ale dosyć często. I dla mnie już zawsze takim pytaniem testującym, jak ktoś gdzieś podczas konsultacji czy podczas warsztatów mówi, no ale u nas ten, ta zmiana jakoś nie idzie, to jest takie sprowadzenie tego na ziemię i pytanie, no dobrze, ale kto jest osobą, która pełni rolę kierownika projektu? Kto tutaj zarządza tym tematem? Jaki macie harmonogram? No nie, my to tak często pada tak zwinnie próbujemy. No dobrze, no to jaki macie sprint na przykład, tak? Co jest teraz, w którym sprincie jesteście? Gdzie macie kartę projektu? Gdzie macie spisane te główne założenia dotyczące zmiany? No i oczywiście jakie macie, jak wy się tutaj sprawdzacie, czy wy idziecie we właściwym kierunku, czyli jakie macie statusy. I z jakichś powodów bardzo często właśnie przy tym zarządzaniu zmianą czy wprowadzaniu zmiany, to tych elementów nie ma albo są tylko na górze, a ludzie ich nie widzą. Bo jeszcze czasami jest tak, że na górze oczywiście ta zmiana jest zarządzana i zarząd sobie tam ma na dashboardach, przegląda, raportuje, ale niżej tego nie ma. Nie wiem, jak u Ciebie jest, Mikołaj, z Twoimi perspektywami.

Mikołaj Foks: To ja myślę, że to jest podobna perspektywa, naprawdę doskonale, że powiedziałeś o tych harmonogramach, o tych sprintach, o tych rolach w projekcie. No tak, to jest właśnie to. Albo w ogóle tego nie robimy jako projekt, albo robimy projekt, w którym nie mamy świadomości, że to jest zmiana. Ja może właśnie ten aspekt bym tutaj uzupełnił, że tak jak jest harmonogram projektu, no sprinty w ogóle są dobre, ja bardzo lubię zwinne podejście, bardzo, natomiast jestem też, nie ukrywam, fanem takiego podejścia tradycyjnego, gdzie wykorzystujemy sobie wykresy Ganta i myślę sobie, że super jest zrobić wykres Ganta, czyli zobaczyć projekt od początku do końca, nawet jeżeli nie mamy na linii czasu. Nawet jeśli nie mamy w tych najdrobniejszych szczegółach, bo zresztą przecież metodyki zarządzają nas do tego, żeby szczegółowo planować tylko najbliższy etap, ale zgrzebnie tak, co do zasadniczych kwestii, wiedzieć mniej więcej na jakim etapie, czy w którym etapie dane rzeczy będziemy wykonywać, więc ja uważam, że dobrze jest jednak zrobić takiego Ganta i zobaczyć jak cały projekt jest rozłożony w czasie, a pewnie w trakcie możemy wykorzystać podejście sprintowe, ono jest bardzo fajne, bardzo efektywne, więc znając ten harmonogram, bardzo ważnym elementem w zarządzaniu zmianą jest nałożenie na ten harmonogram takiego harmonogramu, który nie jest harmonogramem, to znaczy zachowań ludzkich. Tu jest ten wątek w ogóle badania zmiany, zobacz, że my teraz sobie rozmawiamy o czymś, prawda, po angielsku, change management, to jest taki temat, który no 20 lat temu to go chyba w Polsce tak za bardzo nie było, wydaje mi się, że od może 10 lat tak, no z minus, nie, on jest taki coraz bardziej popularny, myślę, że z 5-7 lat to jest już znany temat, że coś takiego jest, że jest coś takiego jak właśnie baza wiedzy z zarządzania zmianą. I ona się w ogóle bierze, i to warto też wiedzieć, że takie ważne źródła tej wiedzy wiążą się z badaniami nad traumą, nad żałobą, czyli z takimi badaniami, które pokazały, że człowiek w momencie, kiedy doświadcza straty, i to szczególnie straty bliskich, albo właśnie przeżywa jakąś traumatyczną historię i w związku z tym dozna jakiejś straty, przeżywa kolejne fazy. Mam wrażenie, że to już nawet powoli weszło trochę u niektórych ludzi do takiego języka potocznego, tak jak z project management’u weszło określenie, że to jest nasz must have, to jest z project management’u, z zarządzanie projektami, to tak teraz jest często, że a ona, na jakiej jesteś fazie, targowania się czy negacji, czyli my w momencie zmiany wchodzimy w takie fazy, jej łatwo można wyszukać, zapytać internet fazy zmiany.

Marcin Kwieciński: Czy mówisz tutaj o nabda, czyli tam zaprzeczenie, później jest złość, później jest negocjowanie, czy tam targowanie się, później jest depresja i później jest akceptacja dopiero.

Mikołaj Foks: Tak, no oczywiście to co wymieniłeś, to pewnie różni teoretycy będą trochę bardziej to albo dzielić na mniejsze kawałki, albo łączyć, że to jest trochę krótsze, ale tak, ten element jest też naturalny w fazie zmian w firmie, jeśli np. rozstajemy się ze starym systemem i wchodzimy w nowy system. Albo przebudowujemy strukturę zespołu i np. jakieś stanowisko jest likwidowane albo wręcz dział jest likwidowany.

Marcin Kwieciński: Jasne i oporować będzie nie tylko ta osoba czy ten zespół, z którym się pożegnamy, ale również ich koledzy, koleżanki, nawet jeśli tego nie będą mówić, to jakiś taki proces psychologiczny, tak go nazwijmy, on się wydarzy. Bo zamykamy jakiś rozdział w życiu organizacji.

Mikołaj Foks: Tak jest i dobrze mieć tego świadomość i jakby uwzględnić to w procesie planowania tym takim powiedzmy gantowym czy sprintowym. Czyli żeby wiedzieć, że tu może być mniejsza efektywność, albo tu trzeba zarządzić nie tylko dowózką produktów, tak, że tam musi jakaś funkcjonalność się w systemie pojawić, tylko, że trzeba zarządzić też czymś innym, nie, czy jakimiś relacjami w zespole itd. Więc te dwa elementy są bardzo ważne. Tu myślę, że też poza taką żałobą i smutkiem w organizacji, to wręcz mogą się pojawić konkretne sabotaże nawet, bo jeżeli będzie ta złość duża na propozycję tej zmiany, to możemy też obserwować właśnie to, że ten opór będzie prowadził np. do włoskiego strajku albo po prostu wręcz do jakichś działań sabotujących nasze funkcjonowanie.

Marcin Kwieciński: Czyli trochę chcesz powiedzieć o tym, że poza twardym planowaniem tego, co trzeba zrobić, żeby ta zmiana zafunkcjonowała, można powiedzieć, co trzeba zbudować, to trzeba uwzględnić jeszcze te perspektywy takie właśnie bardziej miękkie, jak ludzi do tego przygotować albo wręcz jak ludzi przez tę zmianę przeprowadzić i że tam są stałe elementy.

Mikołaj Foks: Tak, dlatego, że my chcemy, żeby zmiana prowadziła do lepszej pracy, prawda. Summa summarum chyba na tym polegają zmiany w organizacjach, że ludziom będzie się lepiej pracować, nie wiem, wydajniej, szybciej, będą bardziej zadowoleni z pracy, będą większe właśnie dochody. No jakby różne cele można realizować, nie, prowadzając zmianę. Ale o celach to ty pewnie więcej powiesz.

Marcin Kwieciński: Ja myślę jeszcze tutaj uzupełniając, bo rzeczywiście cele to jedno, ale właśnie chyba myśląc o tej zmianie, przynajmniej w zespole projektowym czy gronie osób zarządzających zmianą, bo właśnie tutaj zawsze będziemy mieli zespół taki, który chce tę zmianę wprowadzić, to jednym z takich elementów też właśnie częścią tego projektu to jest zastanowienie się, jak my sprzedamy tę zmianę wewnątrz organizacji. I tutaj czasami sprzedaż się kojarzy dosyć tak negatywnie, ale tu chodzi o to, jak my przekonamy ludzi i jak zachęcimy, zaprosimy ich do tej zmiany. Część zaprosimy, część zachęcimy, część przekonamy, część być może po prostu wprowadzimy w tę zmianę bardzo świadomie, licząc się, że oni będą przeżywali ten opór.

Mikołaj Foks: No jest na to prosty sposób jeden dobry moment.

Marcin Kwieciński: Tak jest. Wiesz co, nie twierdzę, że jest jeden i nie twierdzę, że on jest taki może super prosty, ale dość ważnym takim elementem we wprowadzaniu zmian jest znalezienie ambasadorów zmiany, czyli znalezienie osób, które o zmianie będą poinformowane sprawnie, nie wiem, może z jakimś wyprzedzeniem, czy może jako pierwsze, albo będą zaproszone do jakichś rozmów wokół zmiany, często to mogą być osoby bardzo zidentyfikowane, jako bardzo nieprzekonane do zmiany. Właśnie te, które mogłyby albo zmianę wspierać, albo właśnie ją rozwalać, stopować, spowalniać.

Mikołaj Foks: Więc to jest jakby wybranie i zidentyfikowanie takich osób, takich trochę liderów opinii w danej organizacji i zaproszenie ich do tego, żeby byli ambasadorami zmiany, czyli oni wiedząc, dlaczego zmiana jest ważna, przechodząc jakiś proces odkrywania samemu, dlaczego ta zmiana jest ważna, stają się właśnie ambasadorami. No ambasador to wiadomo, jest orędownikiem w innym państwie, orędownikiem innego państwa.

Marcin Kwieciński: W naszej sprawie, tak.

Mikołaj Foks: Tak jest. I tutaj właśnie jest dokładnie to samo. Oczywiście to też pytanie, jak to zrobić, jak tych ambasadorów zidentyfikować, przekonać, ale to jest jakby już robota operacyjna. Więc to jest jeden z elementów, o którym ja też chciałem powiedzieć. Też tutaj takim elementem wspierającym zmianę, o której często się mam wrażenie zapomina, to jest też ta kwestia takiego wewnętrznego marketingu tej zmiany, żeby nie tylko sprzedać ją na zasadzie, słuchajcie, bo to przyniesie wam takie korzyści, ale też zanurzyć jakby w tym takim poczuciu, że jesteśmy częścią tej zmiany, że to jest coś fajnego, coś, co wpływa na nasze otoczenie. Tutaj jak każda dobra kampania marketingowa, którą obserwujemy czy z mediów, czy bardziej z telewizji, czy z internetu, to też możemy tutaj przewidzieć na etapie właśnie przygotowywania tej zmiany, że my gdzieś w pewnym momencie nie tylko będziemy przekonywać do zmiany, ale też będziemy właśnie wspierać za pomocą komunikacji wewnętrznej, różnymi aktywnościami, oswajanie z tą zmianą. I jeszcze jeden etap, który jakoś też mi jest szczególnie bliski, to jest też kwestia edukacji. Czyli też nie wrzucamy ludzi na głęboką wodę, na zasadzie mówimy od jutra ta zmiana obowiązuje, tylko też przewidujemy proces przygotowywania naszego zespołu, naszej załogi do tej zmiany, do funkcjonowania w tej nowej zmianie, właśnie poprzez działania i aktywności edukacyjne. I tutaj możemy różnymi środkami się posługiwać, czy to będą bardziej webinary, czy to właśnie będą podcasty na przykład wewnętrzne na temat tego, co wprowadzamy, czy to będą szkolenia takie bardziej typowe, warsztaty, no to tutaj już znowu dobieramy do możliwości i ekonomicznych, i wielkości zespołu, i wielkości zmiany. Natomiast właśnie ważne, żeby to przewidzieć. W tej takiej warstwie, obaj chcemy to podkreślić, że poza zrobieniem tej roboty typu wprowadzamy zmianę, to potrzebujemy jako osoby zarządzające zaopiekować też ten obszar właśnie takiego umocowania tej zmiany, jakby w umysłach i w sercach osób, które tym zmianom będą podlegać.

Marcin Kwieciński: Dokładnie tak, dlatego że w całym zarządzaniu zmianą elementów w ogóle jest wiele i kilka rzeczy mi po drodze przyszło do głowy, jak mówiłeś, co jeszcze tam można po drodze zrobić. Ale bardzo chciałbym powiedzieć jeszcze o dwóch, że po pierwsze to jest tak, że ludzie będą opierać się zmianie. Zaryzykuję stwierdzenie, że zawsze. Że zawsze będzie grupa, która będzie się opierać. Oczywiście, no to będą takie zmiany, gdzie ludzie się przywiążą do drzewa i nie będą chcieli, żeby tam coś się wydarzyło, a będą takie, gdzie ktoś będzie po prostu mówił, nie, to jest jednak bez sensu, albo będzie tak myślał. Więc ten opór w zależności od wielkości zmiany, od wpływu i tak dalej, będzie różny, w różny sposób będzie się manifestował, ale ten opór w pewnym sensie będzie zawsze. Trzeba mieć świadomość, zidentyfikować i wymyślić, co z tym oporem zrobić.

Marcin Kwieciński: I mieć świadomość, że istnieje coś takiego w zmianie, jak proces rozmrożenia. To jest bardzo ważny moment, o którym trzeba pamiętać. Czyli wtedy, kiedy ludzie już zorientowali się, że po staremu to już nie będzie, ale jeszcze nie jest po nowemu. I wtedy jest naprawdę dobry czas, żeby różne rzeczy poukładać na nowo. Ale kiedy to już zacznie się zamrażać, to dobrze to wiemy, prawda? Jak przychodzi zima i nagle chwyci mróz i padał wcześniej deszcz, jest lód. I potem czekamy, o, albo lepiej, w spryskiwaczu nam zamarznie płyn letni. Więc wtedy, kiedy się rozmrozi nagle przez kilka dni, jest czas, żeby tego płynu się pozbyć. Ale jeśli tego nie zrobimy i znów chwyci mróz, to znów będziemy mieli ten sam problem. Czyli już mamy takie sygnały, że zmiana jest nieodwracalna, ale jeszcze dostajemy szansę, że coś możemy zrobić, żeby się przygotować. Jasne, wynegocjować coś z zespołem, coś ustalić, jakieś formy pracy. No, tu jest wiele rzeczy do zrobienia, ale jak jest już po nowemu, to trochę znowu ludzi trzeba będzie wprowadzić w proces zmiany. Więc warto o tym czasie rozmrożenia pamiętać. Zresztą tych modelów, podejść do zarządzania zmianą jest wiele. Warto też o tym wiedzieć. Jest cała baza wiedzy właśnie o zarządzaniu zmianą. Bardzo to jest ciekawy obszar. No i ja na koniec podzielę się jedną książką, która też fantastycznie podpowiada, jak zarządzać zmianą. Naprawdę fantastycznie to robi. Jest niesamowita. To jeszcze potrzymamy słuchaczy w niepewności, gdzie szukać dalej źródeł.

Mikołaj Foks: Wiesz, ja bym jeszcze chciał powiedzieć o takiej kwestii, o której też czasami się zapomina, czyli umocowania zmiany w wyższych perspektywach. To, co rozmawialiśmy w poprzednich odcinkach, mówiliśmy sobie o misji, wizji organizacji, jakichś aspiracjach, też celach na dany okres. Tutaj bardzo ważne jest, żeby te zmiany, których my chcemy generalnie jako osoby zarządzające często wprowadzić wiele w jednym czasie, po pierwsze umocować w tych wyższych perspektywach, po drugie rozłożyć odpowiednio w czasie. Bo też obserwuję często taką sytuację, że zespół w pewnym momencie jest, albo załoga, jest przytłoczony tym, że tych zmian jest w jednym czasie zbyt dużo i do końca nie rozumieją po co one są. I to mi od razu pokazuje, że mamy ambitny zespół zarządzających, którzy otworzyli za dużo inicjatyw w jednym czasie. Bo właśnie to rozumienie po co są te zmiany jest umocowaniem w tym, jak to się ma do naszej wizji długoterminowej, jak to się ma do naszej misji, jakie cele dzięki temu zrealizujemy, albo będziemy mieli szansę lepiej zrealizować. I to jest ten element budowania też komunikacji, że później pokazujemy, słuchajcie, to nie jest jakaś przypadkowa zmiana, którą my sobie wymyśliliśmy z dnia na dzień i teraz ją wdrażamy, tylko ona wynika z tej przyjętej właśnie strategii, taktyki, tego co my chcemy wprowadzać, gdzie my chcemy w ogóle prowadzić naszą organizację.

Mikołaj Foks: A żeby to też nie było przytłaczające dla naszych pracowników, to też potrzebujemy właśnie rozłożyć to na linii czasu. Zobaczyć na ile inicjatyw nas stać, która będzie w pierwszej kolejności, która będzie w drugiej kolejności. I tutaj różne podejścia, czy to kwartalne podejście, czy półroczne, czasem nawet roczne rozkładamy, po prostu przygotowujemy kalendarz zmian dla całego roku. Czasem przy większych organizacjach i przy ogromnych zmianach transformacyjnych, czy związanych z fuzjami, to nawet się układa to na linii czasu 3-5-letniej. Ale właśnie, żeby też popatrzeć z takiej perspektywy, że nie wszystko musi być tu i teraz. Bo myślę, że czasami w tej takiej kulturze instant, gdzie wszystko ma być tu, teraz, nagle, szybko, no bo przecież czasy niepewne, bo rynek ciężki, bo rynek dynamiczny, my zapominamy właśnie o tej linii czasu i sobie kładziemy na głowę i nie tylko nam jako zarządzającym, ale też naszym pracownikom po prostu zbyt wiele inicjatyw w jednym czasie. No i to jest jeden z kolejnych argumentów, dlaczego zmiany nie wychodzą. Bo jak jest tego za dużo, to ludzie po prostu nie zrobią tego.

Marcin Kwieciński: Myślę sobie, że to jest doskonały moment i doskonały hashtag, słowo klucz, to rozłożenie w czasie, o którym powiedziałeś, żeby, nie wiem czy podsumować, może podsumować, polecając książkę. Polecając książkę. Chciałem polecić książkę Gdy góra lodowa topnieje. Wprowadzenie zmian w każdych okolicznościach. John Kotter jest autorem tej książki. To jest właściwie taki, no, kto ryzykuje guru, no autorytet na pewno, w dziedzinie właśnie zarządzania zmianą, w ogóle zmiany. Napisał wiele książek. Natomiast książka Gdy góra lodowa topnieje jest fantastyczna, dlatego że on zrobił coś, co nieczęsto robią autorzy, mimo że to jest sprawdzone, że to jest świetne. Napisał bajkę. Napisał bajkę o pingwinach, które są na górze lodowej i które rozmawiają o tym, czy się z niej wynieść, czy nie, bo góra lodowa topnieje. I w sposób perfekcyjny pokazał i kwestie właśnie grupy, która jest nieprzekonana, a potem co zrobić, żeby była przekonana, o ambasadorach zmiany, o różnych rzeczach. Naprawdę, myślę, że jeśli ktoś ma doświadczenie zmian w organizacji, to chwyci mnóstwo z tej książki. Można ją przeczytać na takim poziomie bardzo lekkim, po prostu historyjka, a można naprawdę wyciągnąć ocean wiedzy w bardzo przystępny sposób podany. Także bardzo tę książkę polecam. Zresztą, ba, to nie jest książka. To jest książeczka. Naprawdę, to jest maleństwo.

Mikołaj Foks: Możesz przypomnieć tytuł?

Marcin Kwieciński: Oczywiście. Gdy góra lodowa topnieje. Wprowadzanie zmian w każdych okolicznościach. Myślę, że jak się pisze Góra lodowa Kotter, to po prostu to wyskoczy. To jest książka z 2006 roku, więc właściwie wtedy już było widać, że pewne rzeczy się będą działy z naszym klimatem. Naukowcy to w ogóle wiedzieli wcześniej, ale powoli ta myśl może gdzieś tam delikatnie świtała w społeczeństwie, a teraz ta książka to ma jeszcze większy, takie umocowanie w naszym… naszym tu i teraz. Także bardzo polecam. Nie wiem, jak wy, drodzy słuchacze, ja tej książki nie znam, przyznam się, ale Mikołaj mnie tu bardzo zachęcił, więc myślę, że dokładam do swojej jakby listy lektur na najbliższy czas.

Mikołaj Foks: I uwaga, nie jest to lokowanie produktów. Nie mamy tutaj szczególnego interesu poza waszym dobrem i chęcią podzielenia się czymś wartościowym, żeby wskazać to źródło.

Marcin Kwieciński: Tak, ja nawet nie wiem, czy ta książka jest dostępna jeszcze jako nowa. Ja parę lat temu ją czytałem, to kupiłem e-book. To było najprostsze i najszybciej, a naprawdę była króciutka. Dobrze. To co, lądujemy. Zachęcamy, żeby słuchać następnego naszego odcinka podcastu, ale, ale, ale to nie będzie odcinek podcastu, który będzie za chwilę. Albo będzie za chwilę, ale to już będzie zmiana, to już będzie coś zupełnie innego, ponieważ dzisiejszy odcinek podcastu, ten odcinek jest ostatni w tym sezonie.

Mikołaj Foks: Tak jest. Dotarliśmy do szczęśliwego zakończenia. Kolejne, mamy nadzieję, ciekawe rozmowy związane z ogarnianiem chaosu za nami. Ja się bardzo cieszę, mam taką dużą wdzięczność, że stworzyliśmy wspólnie ten sezon, sezon piąty. Mam takie poczucie, że tak jak mówiliśmy w zapowiedzi, że stworzyliśmy taką czeklistę rzeczy, na które warto zwrócić uwagę w kontekście tego jak zarządzam organizacją i mam takie poczucie, że to są tematy ponadczasowe. To znaczy, że nawet jeżeli ktoś posłucha tego za kilka lat, to sporo z tych tematów, jeśli nie wszystkie, będą nadal obowiązujące. No my pewnie będziemy w zupełnie innym, innym miejscu już w czasie, ale, ale pewne te tematy będą właśnie takie ponadczasowe. Więc dziękuję Ci, Mikołaju, za ten sezon. To była dla mnie ogromna radość, że mogliśmy razem nagrywać.

Marcin Kwieciński: Dla mnie też to był fantastyczny czas. Też cieszę się z tej ponadczasowości. I co do czasu, no to teraz nam jest dany z Marcinem czas na to, żeby sobie przejrzeć to, co udało się zrobić, zastanowić się. No ja już zaprosiłem na następny odcinek. Jeszcze nie wiemy, jeszcze będziemy się zastanawiać, pracować, ale kto wie, może się uda. Jakiś odcinek z nami gdzieś kiedyś na pewno będzie, więc śledźcie nas i nie zapominajcie o nas i szczególnie jeśli te treści jakoś były dla Was dobre. Marcinie, dziękuję bardzo za ten czas, za nagrywanie, za tematy.

Mikołaj Foks: I drodzy słuchacze, dziękujemy. Też Wam dziękujemy za to, że chcecie z nami spędzać czas i tutaj słuchać tego, o czym rozmawiamy. Jak zawsze zapraszamy do podzielenia się komentarzami, ankietami. W opisie każdego odcinka jest link do ankiety, ale ja chciałbym dzisiaj przywołać specjalny adres. Ogarnijchaos. pl ukośnik ankieta 005. Ogarnijchaos. pl ukośnik ankieta 005. Bardzo prosimy, żebyście wypełnili tę ankietę, która powie nam właśnie, co sądzicie o tym sezonie. To jest ankieta podsumowująca cały sezon. Co z niego wzięliście, co jeszcze nam rekomendujecie na przyszłość, co chcielibyście nam przekazać. My te ankiety naprawdę skrzętnie analizujemy i one też później pomagają właśnie w przygotowywaniu kolejnych treści no i sprawianiu, że ten czas tutaj wspólnie, razem spędzany jest dla wszystkich i coraz bardziej wartościowy, i coraz bardziej przyjemny. To co, zamykamy? Zamykamy, bardzo dziękujemy.

Marcin Kwieciński: Ja się nazywam Mikołaj Foks.

Mikołaj Foks: A ja Marcin Kwieciński i mówimy Do usłyszenia. Ogarnij chaos!

Transkrypt wygenerowany za pomocą AI.

📜 Informacja zwrotna na temat odcinka

Równie ważny jest dla nas udział w rankingu Apple Podcast.

Jeśli możesz oceń również podcast w ITunes.

Dzięki Twojej ocenie pomożesz nam dotrzeć z naszym podcastem do innych osób.

Z góry dziękuję za pomoc!

💬 Porozmawiajmy

Zapraszam Cię do dyskusji w komentarzach na temat tego odcinka.

Pytanie: Jakie zmiany w organizacji sprawiają Ci największą trudność i dlaczego?