W czterdziestym trzecim odcinku podcastu “Ogarnij Chaos®” rozmawiamy na temat na temat struktury organizacyjnej firmy oraz jej wpływu na efektywność działania zespołów.

Zastanawiamy się kiedy należy tę strukturę na nowo zdefiniować, a kiedy wystarczy tylko trochę posprzątać. Jak zawsze staramy się podawać przykłady praktycznych działań, które można wdrożyć podczas odtwarzania struktury firmy.

Zapraszamy do posłuchania!

Zapraszamy do posłuchania!

(jeżeli nie widzisz powyżej odtwarzacza podcastu kliknij w ten link)

Podcast dostępny jest również na Youtube:

🎧 Podcast dostępny również na platformach:

✅ Spotify
✅Spreaker
✅Apple Podcast
✅Google Podcast

Transkrypt

Marcin Kwieciński: Ogarnij… Chaos. Podcast o tym, jak wyjść z przepracowania. I zacząć robić to, co naprawdę ważne.

Marcin Kwieciński: Marcin Kwieciński i Mikołaj Foks. Witamy w podcaście Ogarnij Chaos. Dzisiaj bierzemy na warsztat temat struktury. Kiedy odtworzyć strukturę firmy i dlaczego to boli? No dobrze, jak to mówią long story short, jeżeli rozmawiamy o strukturze, no to wyobrażamy sobie, że w każdej firmie, ci którzy pracują w dużych firmach, to wiedzą bardzo dobrze, istnieje pewnie jakiś dział marketingu, sprzedaży, księgowości, no i pewnie kilka innych jeszcze moglibyśmy tutaj wymienić. I o tych właśnie strukturalnych elementach firmy chcielibyśmy dzisiaj rozmawiać. O tym, że firmy na początku bardzo rzadko albo wiele firm nie tworzy struktur, nie tworzy podziałów, a z drugiej strony są wielkie korporacje, które tych struktur mają dużo, dla niektórych czasem za dużo.

Marcin Kwieciński: A dzisiaj rozmawiamy nie o wielkich korporacjach i nie o mikroprzedsiębiorcach, ale o firmach, które mają kilkanaście, a może kilkadziesiąt, a może nawet kilkaset osób i które miały stworzone struktury albo właśnie ich jeszcze nie miały i potrzebują te struktury stworzyć na nowo albo mówią sobie, nie, no właściwie po co nam te struktury. Kiedy tworzyć struktury firmy? Marcinie, od tego zacznijmy. Taki temat, który w ogóle może wydawać się dla wielu osób nudny, niepotrzebny, też taki wprowadzający nadmierne skojarzenia z pewnym skostnieniem z biurokracją i jednocześnie temat, który jest niezwykle ważny, bo jak patrzymy z takiej perspektywy, co możemy uporządkować w firmie, żeby w tej firmie pracowało się lepiej, wygodniej, bardziej efektywnie, przede wszystkim bardziej efektywnie, robiąc coraz lepsze wyniki bez przepracowania, to struktura jest jednym z takich pierwszych rzeczy, które trzeba się przyjrzeć, ponieważ bardzo często jest tak, że wiele tego chaosu i wiele takich pustych przebiegów, też różnych stresów, w sytuacji stresowych, w organizacjach czy w zespołach bierze się dlatego, że albo właśnie nie stworzyliśmy opisu struktury, albo stworzyliśmy go tak dawno, że to się już dawno zdążyło zdeaktualizować, no i po prostu nie działa. No i w konsekwencji jest wiele bałaganu. I o tych dwóch sytuacjach chcemy dzisiaj mówić, czyli o tworzeniu struktury na początku, czy warto i jak to robić, i o tej sytuacji, kiedy trzeba ją stworzyć od nowa, a także o tym, że to po prostu boli. Ja natomiast chciałbym jeszcze, zanim o tym powiemy, powiedzieć właściwie o takiej początkowej fazie, to znaczy o tym, że w wielu firmach, gdzie struktury nie ma, gdzie struktury brak, mówi się o tym, że no my nie będziemy robić takiej struktury, bo jeżeli rozdzielimy te właśnie zadania odpowiedzialności między działy, no to wtedy będzie tak, że jedni ludzie będą mówić, nie, tego to już my nie robimy, niech to robią tamci, będą się okopywać w swoich zadaniach i będą mówić, my robimy odtąd dotąd.

Marcin Kwieciński: Czy robienie odtąd dotąd to jest dobrze, czy to jest źle? Jaka jest twoja opinia na ten temat? O, to mnie zaskoczyłeś. Co do zasady uważam, że to jest dobrze, robienie odtąd dotąd i wiedzenie, gdzie jest to odtąd dotąd, czyli robienie swojej roboty, za którą bierzemy pieniądze, i jednocześnie niezbędna jest pewna wrażliwość, czy empatia, która pozwala nam sprawnie poruszać się w tych obszarach połączeń z innymi osobami, czy innymi działami. Ja myślę, że tyle w temacie. Grunt, żeby to nie było odwrotnie, to znaczy, że są połączenia, działy itd. , a potem może zostanie kawałek na swoją robotę.

Marcin Kwieciński: Jeśli każdy będzie wiedział, co ma robić, będzie łatwiej, a w sytuacjach kryzysowych, w sytuacjach nadzwyczajnych, czy jeszcze może jakichś innych, które teraz mi do głowy nie przychodzą, można pomyśleć o tym, żeby wyjść ze swojego ogródka. Ale jeśli nasz ogródek będzie dobrze zaopiekowany, no to wtedy będziemy mogli pomyśleć o tym, żeby zobaczyć, co jest poza tym ogródkiem. Inni potrzebują, żeby ogródek każdej innej osoby był właśnie uporządkowany i wypielony, i ogarnięty po prostu. Bo rzeczywiście jest tak, że to nadawanie struktury, czy opisywanie struktury, no to jest takie, idąc Twoją metaforą, rodzenie ogródka. Powiedzenie, tu jest mój obszar odpowiedzialności, albo wręcz popatrzenie tak z góry i powiedzenie, to jest obszar odpowiedzialności Kowalskiego, to jest obszar odpowiedzialności Kowalskiej. Tutaj, żeby firma dobrze działała, potrzebujemy mieć taki sprawny trybik, który właśnie coś robi. I to jest właśnie to nadawanie struktury, gdzie my jasno wytyczamy, kto co robi na danym stanowisku.

Marcin Kwieciński: Jakie mamy odpowiedzialności, jaka jest ścieżka autoryzacji, kto może jakie decyzje podejmować, kto musi jakie decyzje podejmować, bo jeżeli to się nie dzieje, no to firma w tym obszarze przestaje działać. Dobrze, to zacznijmy od tej pierwszej sytuacji, kiedy firma dopiero powstaje, albo to jest taka sytuacja, że to jest jakaś czyjaś działalność gospodarcza, która stopniowo w przeciągu miesięcy, powiedzmy roku, przekształca się w trochę większą strukturę kilkuosobową, albo to jest taka sytuacja, kiedy ktoś po prostu zakłada firmę, od razu zatrudniając dodatkowe osoby i zastanawia się właśnie nad tą strukturą, albo właśnie się nie zastanawia i po prostu powierza różne zadania innym osobom. Tym się zajmijmy na początek, a później może przejdziemy do tego odtwarzania struktury i tego bólu, który się wtedy pojawia. Najpierw ten pierwszy ból. No to co, to tworzyć tę strukturę, czy jednak trochę, wiesz, zobaczyć jak to będzie wyglądało. Bo to podejście, zobaczyć jak to będzie wyglądało, ono też nie jest takie do końca głupie. Niektórzy powiedzą, nie, to jest bardzo głupie, tak nie można, ale wiesz, jest taka zasada wytyczania ścieżek na osiedlach.

Marcin Kwieciński: Zobaczmy, którędy ludzie chodzą i potem tam położymy ścieżki, a gdzie indziej wysiejemy trawę. No to może to nie jest takie złe. Co sądzisz? To jest trochę tak, że na początku, no to mamy mały zespół, zwykle kilka, góra kilkanaście osób, można ich zmieścić w jednym, w jednej dużej czy małej sali. I oni i dobrze się ze sobą komunikują, i mniej więcej wiedzą, co jest do zrobienia, no bo jest silna osoba zwykle właściciela, czy głównodowodzącego. I w zasadzie można by powiedzieć, po co coś tutaj układać. Ja jestem zwolennikiem podejścia, że od razu trzeba się zastanowić, jakie będą te podstawowe obszary naszego działania, a te podstawowe, to nawet nie trzeba jakoś koła wymyślać, one są stałe.

Marcin Kwieciński: No zawsze mamy jakiś obszar zarządu, mamy obszar sprzedaży, marketingu, świadczenia usług, czyli dział usług albo produkcja, czyli budowanie produktów, które sprzedajemy, no i później całe zaplecze, jakkolwiek to nazwiemy, czy nazwiemy ogólnie administracja, czy sobie jeszcze to podzielimy na jakieś tam IT, finanse. Tych obszarów jest stosunkowo niewiele, one są znane, opisane w literaturze, więc nie trzeba tutaj jakoś szczególnie się zastanawiać, które u nas będą, one zawsze są w każdej organizacji. I później możemy zejść niżej, czy my potrzebujemy jednoosobowych, w cudzysłowie, działów, to będzie jedna osoba od sprzedaży, a może jedna osoba i od sprzedaży, i od marketingu, czy może będziemy mieli cały zespół już od razu. Więc znowu tutaj to jest kilka takich decyzji, które wprowadzą nam na jakiś taki podstawowy ład, gdzie my na papierze, bądź na tym cyfrowym papierze, bo to można i robić w mapie myśli jakiejś elektronicznej i niektórzy lubią to po prostu rozrysowywać sobie w oprogramowaniu do diagramów, inni to po prostu rzeczywiście biorą duży zeszyt formatu A4 albo dużego flipcharta i rozrysowują to po prostu na flipcharcie takim tradycyjnym papierowym. Chodzi o to, żeby to najpierw sobie rozrysować, jakoś zwizualizować, zastanowić się jak to się ze sobą łączy i w ogóle też odsunąć się trochę od osób, które mamy na pokładzie. Myślę, że to jest taki ważny element, że jak rozpisujemy strukturę, to w ogóle nie zastanawiamy się nad tym, czy to pasuje do tych naszych zatrudnionych pracowników, czy nie, tylko rozrysowujemy to jak chcemy, żeby taka nasza firma, czy często się pracuje na metaforze fabryki, jak ta nasza fabryka ma tutaj sprawnie funkcjonować, jak ich potrzebuje działów, obszarów, zespołów. No i to jest właśnie duże pytanie, czy dopasowywać tę strukturę do osób, które mamy na pokładzie, czy nie.

Marcin Kwieciński: I tutaj chyba dochodzimy do tej idei myślenia z wizją końca, to znaczy tego, że sobie wyobrażamy jak firma będzie funkcjonować, a musimy mieć świadomość, że te osoby, które są w tej firmie dzisiaj, nie będą w tej firmie na zawsze. To jest niemożliwe, szczególnie, że prawdopodobnie każdy, kto buduje firmę, buduje ją bezterminowo, to znaczy nie zakłada jej jako projekt, który będzie działał, nie wiem, trzy lata, tylko raczej wyobraża sobie, że to będzie twór, który będzie działał po prostu, permanentnie, przez wiele lat. I w związku z tym ci ludzie będą się zmieniać na pewno, nie tylko ze względu na rynek pracy, ale chociażby ze względu na to, że ludzie po prostu odchodzą z tego świata. Więc zawsze są jakieś sytuacje, które wprowadzają te zmiany. I teraz pytanie, czy dopasowywać stanowiska do ludzi, czy nie. I oczywiście jest taki moment, kiedy my dysponujemy jakimś zespołem i może dochodzić do pewnych zmian, no i możemy się zastanawiać, że świetnie, tutaj jest stanowisko dyrektora marketingu, no i my mamy kogoś, kto się mniej więcej tym zajmuje, ale próbujemy wypracować jakieś rozwiązanie, nie wiem, bo ta osoba się umie tym zajmować, albo właśnie nie umie, albo umie się tylko wycinkiem tego marketingu zajmować, albo chcielibyśmy jeszcze coś innego zrobić, więc warto to uwzględnić, natomiast zasadniczo jakby w punkcie wyjścia warto rozpisać te struktury bez myślenia o konkretnych osobach, ich charakterach, ich umiejętnościach, talentach, tylko bardziej zastanowić się jakiego rodzaju kompetencje na tym stanowisku będą potrzebne. I dopiero potem szukać do tego stanowiska osoby, która wiadomo zawsze będzie troszeczkę się różnić od jakiejś innej osoby, która w miarę podobnie się na to stanowisko nadaje, ale to jest jakby już inna historia, inny temat.

Mikołaj Foks: Tak, zdecydowanie oddzielamy to wymyślanie czy opisywanie struktury od zasobów, które posiadamy, bo ty już powiedziałaś, że jakie kompetencje, jeszcze za nią kompetencje, to będziemy się zastanawiać w ogóle co na tym stanowisku może się, czy będzie się działo, do czego ono jest nam potrzebne, co ono będzie nam robiło, mówiąc kolokwialnie w firmie i też będziemy się zastanawiać w ogóle właśnie czy my potrzebujemy tego dyrektora marketingu czy nie, bo myślę, że jak mamy małą organizację to na początku to będzie po prostu wszystko robiący specjalista jednoosobowa armia i zarządzający i robiący i później dopiero gdzieś to będziemy rozbijać właśnie na być może jakieś szczeble zarządzanie, jakąś dyrekcję, kierowników zespołu, później zespoły, a może uznamy, że budujemy dużo mniejszą organizację i wtedy na przykład w ogóle zrezygnujemy na przykład z takiej funkcji jak dyrektor marketingu. Wiesz co, no ale niech on się nazywa dyrektor, bo może tak być, prawda, niektórzy w jednoosobowych działalnościach gospodarczych mogą napisać, że są CEO. Tak jest. Tak jest, prawda, czyli szefem wszystkich szefów, a jak rozmawiają ze sobą to mają posiedzenie zarządu. To jest oczywiście tak żartem, ale w tym kryje się też głębsza myśl, dlatego że jestem wielkim zwolennikiem nazywania wszystkich możliwych stanowisk i nawet mówienia sobie, prawda, że okej, no to ta osoba łączy w sobie. A dzisiaj, dzisiaj ta struktura nasza jest mała, no i ta osoba odpowiada i za marketing i za sprzedaż na przykład. Tak, na przykład.

Mikołaj Foks: Firma rośnie, potem to rozdzielamy, ale jasno mówimy sobie nie, no ty jesteś szefem marketingu, ale wiesz, tak dodatkowo zrób tam trochę coś ze sprzedaży. Nie, ty jesteś szefem marketingu i sprzedaży, bo taka jest nasza organizacja dzisiaj. Kiedyś się rozrośnie i kiedyś te sfery sobie podzielimy. I w ogóle, wiesz, też nadawanie innych ról, prawda, no bo może rzeczywiście ta firma jest mała, ten marketing jest mały, ty jesteś szefem marketingu, ale też jesteś, nie wiem, social media menadżerem na przykład. Na przykład, tak. To jest trochę tak jak w ogóle w naszym życiu, każdy z nas łączy w sobie wiele ról, prawda. Ja na przykład o sobie mogę powiedzieć, że jestem mężem, a jestem ojcem, to jest już coś zupełnie innego, jestem bratem, no ale też w rzeczywistości zawodowej mogę powiedzieć, że w jakimś projekcie jestem uczestnikiem tego projektu, w innym jestem menadżerem tego projektu, a w jeszcze innym jestem, nie wiem, trenerem, facylitatorem.

Mikołaj Foks: Różne te role mogę przyjmować w różnych projektach, w różnych rzeczywistościach zawodowych albo nawet w jednej rzeczywistości zawodowej, czyli na przykład w ramach jednej organizacji być w różnych rolach. Tak. I warto te role nazywać. Szczególnie jak mówimy o takim momencie, gdy my w ogóle właśnie tworzymy tę strukturę, bo jeszcze jesteśmy małą organizacją bądź małym zespołem, to zupełnie naturalne jest to, że my właśnie będziemy się przeplatać, ale to nie powinno nas zatrzymać przed tym, żeby sobie rozpisać, jak to ma być docelowo. No bo zakładamy, że firma, czy organizacja, którą budujemy, będzie rosła. Jak będzie rosła, to będziemy zatrudniać nowe osoby i te osoby będziemy właśnie później przypisywać już do tych elementów struktury. Bardzo często na początku taka sytuacja, która jest bardzo powtarzalna, to jest bardzo silny udział właściciela, czy założyciela danej organizacji, niemalże we wszystkich procesach.

Mikołaj Foks: I taki właściciel, taka osoba, która zaczynała, to często na początku robi wszystko. I zajmuje się fakturowaniem, i zajmuje się jakimiś kwestiami infrastruktury IT, i zajmuje się oczywiście sprzedażą, i często samemu, własnymi rękami później produkuje te pierwsze produkty, i jeszcze właśnie zarządza, wymyśla to, w którym kierunku ma iść. I to jest zupełnie naturalne, że zakłada takie różne kapelusze, czy byśmy powiedzieli, wchodzi w różne obszary tej naszej struktury, natomiast docelowo to jest właśnie kwestia tego, żeby to ograniczać i rozdawać poszczególnym osobom. I w zasadzie bez uporządkowania tej właśnie struktury, będzie nam ciężko to później jakoś wypełniać zatrudnionymi osobami, czy osobami zapraszanymi do współpracy.

Marcin Kwieciński: To było piękne, co powiedziałeś, bo zobacz, że z tego też wynika wiele rzeczy, o których my w tym sezonie podcastu mówimy. Też jednym z tych elementów, który jest na liście naszych rzeczy do omówienia, jest mikromanagement, który tutaj płynnie wychodzi właśnie z tego, że ten założyciel jest we wszystkich obszarach. I to jest jasne, że on na początku w tych wszystkich obszarach powinien być, czy naturalnie, że on jest.

Marcin Kwieciński: Potem tylko żebyśmy my, jako ci założyciele, właściciele, potrafili to zmieniać. Jakby mówić sobie, okej, ale to ja to biorę tylko na jakiś czas. Że dzisiaj jest taka sytuacja nadzwyczajna, że ja to biorę, to, to i to, ale to jest stan przejściowy, tymczasowy.

Marcin Kwieciński: I potem chcę to oddać. Dążę do tego, żeby to oddać, żeby firma była na tyle osadzoną strukturą, żeby można było to rozdysponować. Jeżeli z takim podejściem wchodzimy w tworzenie firmy, a przecież chyba powinniśmy, no bo nie chodzi nam o to, żeby założyć firmę i tam wszystko robić i w ogóle nie spać, tylko po nocach robić, no to ma szansę to działać. I właśnie to założenie, że to będę oddawał, wiąże się z tym, jak ja sobie wyobrażam tą strukturę, jaka jest wizja końca, jakby jak ma docelowo ta struktura wyglądać, jakie mają być działy, kto ma być za co odpowiedzialny, czyli właśnie strukturę, nawet jeśli to jest, nie wiem, mały sklepik, prawda, chyba że ma zostać na zawsze małym sklepikiem, ale ma się troszkę nawet rozrosnąć na większy osiedlowy sklep, to po prostu należy tą strukturę na samym początku rozpisać. I tu jeszcze jedna podpowiedź, jak ktoś nie chce szukać w sieci, to zawsze też można chat GPT zapytać, żeby mu rozpisał strukturę. To nie znaczy, żeby tak bezkrytycznie, prawda, ale jakiś taki materiał wyjściowy, jakiś szkic może nam zbudować. Ja bym chciał, żebyśmy jeszcze trochę się tu przyjrzeli, co tu może być bolesnego, bo ja myślę, że samo tworzenie struktury, no to już tutaj objaśniliśmy, tak, chodzi o stworzenie takich ram, jak my będziemy działać, kto się będzie czym zajmował, jaki będzie podział odpowiedzialności, co będzie robione w danym obszarze, ale właśnie co tutaj może być bolesnego i dla tego tworzącego strukturę właściciela, ale też i dla zespołu tego małego, który właśnie gdzieś tutaj buduje strukturę.

Marcin Kwieciński: Ja mam w głowie przede wszystkim dwie rzeczy. To znaczy po pierwsze to, że to jest jedno z tych działań, które wydaje się działaniami bez sensu. To znaczy tak jak planowanie wydaje się być bez sensu. No bo co ja będę planował? Trzeba robić. Szkoda czasu. A na początku działania każdej firmy, prawda, no to jest tak, że tego czasu brakuje. Więc to jest jedno z tych działań pt. No dobra, dobra, to pomyślimy jak będziemy mieli czas, teraz trzeba sprzedać, teraz trzeba produkować, robić. Więc to jest bolesne, bo to jest poświęcenie czasu na działania planistyczne, które wydają się być bez sensu, bo nie przynoszą efektu na już, nie przynoszą sprzedaży jutro, tylko przynoszą ład długofalowy.

Marcin Kwieciński: A druga sprawa to jest właśnie to, o czym mówiliśmy, to znaczy to jest to dopasowanie do bardzo konkretnych osób. To znaczy, że my sobie wyobrażamy, jak to ma wyglądać i tutaj słyszę głos, który mówi, no właśnie, to jest ta teoria, ale gdzie tu ta praktyka, jak ja mam tu właśnie Kowalskiego, Kowalską i Ksińskiego i trzeba tutaj ich dopasować do tej struktury, no a to na de facto do struktury do nich, bo przecież teraz nie będę zmieniał pracowników. Tak, to jest trudny temat, to jest wyzwanie, któremu jednak warto stawić czoła w taki sposób, jak o tym mówiliśmy. To są dwie rzeczy, które ja szczególnie bym wymienił, a jak u Ciebie?

Mikołaj Foks: Mi jeszcze przychodzi taki element związany z pozbawianiem się jednak, czy oddawaniem pewnego elementu wolności. No bo jednak to jest tak, że jeżeli my mamy taki zespół, który robi wszystko i trochę intuicyjnie i trochę, no trzeba zrobić to, co trzeba zrobić, to każde zarysowanie struktury, jakiś granic, zasad działania, no jednak pozbawia i wolności, a nawet czasem elastyczności. Ja mam takie powtarzalne doświadczenie, że to ludziom się nie podoba, że gdzieś nagle jest, a no wcześniej to było łatwiej, nie dość, że nie mieliśmy tego opisanego, ale to jeszcze właśnie, wszyscy czuli się odpowiedzialni i to wszystko jakoś tak szło.

Mikołaj Foks: Nie trzeba było kombinować, a teraz to tutaj wprowadzamy jakieś takie, często wydaje się to sztuczne nawet, zasady, że aha, to teraz marketing robi to, a sprzedaż robi to, a produkcja robi to, a oni tego nie robią, no i to dla tych zespołów przyzwyczajonych do takiej maksymalnej elastyczności i też takiej pełnej wolności, przy pierwszej takiej iteracji wprowadzania struktury, to bywa bolesne, a nawet kończy się tym, że niektóre z tych osób mówią, no ja się nie potrafię odnaleźć w tej nowej strukturze, to nie dla mnie, ja lubię jak jest tak niezdefiniowane, niedoprecyzowane, więc to bywa bolesne. Więcej zresztą na ten temat mówić będziemy w odcinku nawet dwóch, poświęconych procesom, procedurom i projektom, ale powiedzieliśmy sporo o tej sytuacji początkowej, a chyba największy ból jest wtedy, kiedy próbujemy odtworzyć strukturę, kiedy mija powiedzmy kilka lat, ta struktura, która była wcześniej, może jej wcale nie było i to tak nabrzmiało, że teraz to jest konieczne, że ta struktura musi się pojawić, ale może to jest taka sytuacja, w której struktura była, a trzeba ją ułożyć od nowa. Tak, zaktualizować. To boli. No właśnie, dlaczego to boli? Ja myślę, że zanim dlaczego to boli, to jeszcze warto sobie powiedzieć, że to jest zupełnie naturalny proces w każdej organizacji.

Marcin Kwieciński: Mamy tak dynamiczne… Czas na jakiś czas trzeba zrobić zmianę, prawda?

Mikołaj Foks: Tak. Porządek, jakąś odnowę.

Marcin Kwieciński: Tak, mamy tak dynamiczne czasy, tak my się zmieniamy jako organizacje i to w zasadzie możemy też obserwować, że organizacje coraz szybciej się zmieniają, czyli o ile kiedyś być może wystarczało aktualizować tę strukturę co kilka lat, to teraz bywają sytuacje, że aktualizujemy strukturę na przykład co rok, a pewnie w takich najbardziej dynamicznych branżach to może być nawet jeszcze krócej. Właśnie, bo po pierwsze zespół czy organizacja lepiej rozumie to co robi, rośnie i potrzebuje się zaktualizować, ale też otoczenie rynkowe się zmienia, zmieniają się wymagania klientów, zmienia się konkurencja i po prostu coś co działało nam przez jakiś czas wcześniej w pewnym momencie przestaje działać. Ja pracując z klientami często mówię zbudujmy kolejną wersję Twojej firmy i pracujemy sobie w takiej wizji, to była wersja 1.0, teraz jest 2.0, 3.0, 5.0 i co jakiś czas właśnie aktualizujemy się do wyższej wersji dodając bądź zmieniając jakieś elementy struktury.

Marcin Kwieciński: Ja bym chciał to bardzo podkreślić, że to nie jest nic dziwnego, to jest zupełnie naturalna sytuacja w takiej rzeczywistości rynkowej, a podkreślam to dlatego, że dla wielu osób wydaje się, że jak już raz zbudowaliśmy jakiś zespół, jakieś powiązania, jakieś właśnie te struktury, zasady odpowiedzialności, to już to powinno być nienaruszalne, że to niemalże wykute w kamieniu, tak będziemy funkcjonować przez najbliższe 50 lat, bo zawsze tak robiliśmy i to jest bolesne, takie orany, to znowu my musimy się zmienić, przetransformować, musimy jakoś przebudować. Często w korporacjach to jest ciekawe, bo w korporacjach no bardzo często ten tak zwany blueprint się zmienia i to dla wielu pracowników, a nawet i menedżerów, liderów, to jest bardzo frustrujące czasami nawet doświadczenie, bo jeszcze się nie przyzwyczaili do starego, a już tutaj mówią, a zmieniliśmy tutaj, tu będzie inna ta struktura, bardziej matrycowa na przykład, mniej silosowa, tu połączymy odpowiedzialności, jeszcze często się zmieniają obszary, wcześniej był na przykład obszar CE Centralnej Europy, a teraz to jeszcze dodamy jakiś tam Bliski Wschód do tego, bo na przykład tak nam pasuje z jakichś tam wyliczeń, no i ta struktura niemalże zmienia się z roku na rok, czy właśnie z jakiegoś tam okresu rozliczeniowego na okres rozliczeniowy. I to jest bolesne, to jest rzeczywiście taka sytuacja, no właśnie jak każda zmiana, ona po prostu wytrąca nas z kolein i teraz tworzenie tych nowych kolein jest i trudne, i niewygodne, i na to nigdy nie ma czasu, więc to są takie rzeczy, które nie muszą przychodzić w pierwszej kolejności. Trzeba powiedzieć, że tą zmienność bardzo mocno odczuliśmy w czasie pandemii i były takie organizacje, które potrafiły bardzo szybko doprowadzić do zmiany i myślę, że wiele organizacji po pandemii, czy w wyniku pandemii, nauczyło się bardziej myśleć o tym, jak są w stanie szybko się zmieniać i tu chcę powiedzieć o dwóch rzeczach. Pierwsza rzecz to taka, że w ogóle coraz więcej, coraz częściej mówi się, że żyjemy w tak zwanych czasach WK, to są takie cztery litery, które składają się na słowa, które, na pierwsze litery słów, które na język polski możemy przetłumaczyć jako złożoność, zmienność, niejednoznaczność i niepewność, więc te cztery elementy rzeczywiście dotyczą naszych czasów, ale też, co było dla mnie ciekawe, w wyniku pandemii zmieniło się podejście do organizacji wnętrz, przestrzeni pracy i wiele firm zdecydowało się na to, żeby myśląc o takim bardzo podstawowym wyposażeniu swojego biura, czyli jak biurko, szafka, fotel itd. , żeby dopasować te meble do tego, żeby one mogły po prostu bardzo szybko pomóc przearanżować przestrzeń, czyli żeby można było, nie wiem, jeden zespół rozbić na dwa, albo dwa zespoły ze sobą połączyć, albo zamienić miejsca, jakieś działy ze sobą pracowały blisko, to teraz będzie inaczej, czyli bardzo szybko z pomocą takich mobilnych elementów, często są to systemy właśnie na kółkach, że tylko odblokowujesz kółka, przestawiasz i już właściwie w kilka dni mamy nową strukturę, nie tylko…

Mikołaj Foks: Na papierze.

Marcin Kwieciński: Tak, na papierze zależności międzyludzkiej, ale też jakby na mapie biura, mapie miejsca, w którym funkcjonujemy. Oczywiście w wirtualnym środowisku, jak pracujemy, jest to zrobić łatwiej, ale o pracy wirtualnie, niewirtualnie to w ogóle jest na inny odcinek, na inną rozmowę. Myślę, że tutaj poruszyłeś też bardzo ważną rzecz, taką, że zmiany struktury później wymuszają często właśnie zmiany w tym fizycznym świecie, bo to, ty powiedziałaś tutaj o reanalizacji biura, ale też często to się zmienia na przykład lokalizacja miejsca pracy, bo na przykład przenosimy oddział z jednego miasta do innego miasta, czasami nawet z kraju do kraju, czy właśnie zmienia się chociażby to, że na przykład jeżeli firma pracuje na kilku piętrach, ma biura na kilku piętrach, to jeden pracownik, który pracował, dajmy na to, na drugim piętrze, nagle zaczyna pracować z ludźmi z czwartego piętra, bo właśnie… właśnie postanowiono połączyć jakieś dwa zespoły, więc to są jakby rzeczywiście znowu też bolesne procesy, no bo ktoś już się przyzwyczaił, że tu ma swoje biureczko, ta konfiguracja pokoju jest zawsze taka sama, albo na tych Teamsach to zawsze na tym kanale, albo na Slacku to tutaj żeśmy o tym rozmawiali, a teraz nagle trzeba się uczyć zupełnie tych nowych elementów, że właśnie już nie w tym miejscu pracuję, w tej rzeczywistości cyfrowej to też mam jakieś inne miejsca, czasami się całe aplikacje zmieniają, jeden system zamienia się na następny, więc to jest też bolesne, że taka niby czasami prosta rzecz, a połączymy tutaj, tu coś dodamy albo coś rozdzielimy, ona później wymaga przebudowy, no właśnie i w tym świecie digital i w tym świecie rzeczywistym, więc to też jakby wprowadza dużo dyskomfortu. Tutaj warto powiedzieć, że my ocieramy się bardzo mocno i wielka jest pokusa, żeby wejść w temat zmiany, jak tą zmianę wprowadzać, czy takim jednym łupnięciem młota, czy jakoś bardziej spokojnie, czy mieć świadomość tego, że jednak taka zmiana będzie generowała jakieś spowolnienie, czy wręcz przeciwnie, żyć w przekonaniu, że z dnia na dzień ludzie się przestawią i to od razu wskoczy na najwyższe obroty, to jest temat ważny, super ważny, jednak osobny, warto o nim pamiętać i jeśli ten sezon jest już w całości nagrany, a ty tylko słuchasz sobie wybranych odcinków, to prawdopodobnie wśród tych odcinków temat zarządzania zmianą też znajdziesz. Patrzę sobie na zegar, widzę ile rozmawiamy, myślę, że pewnie można długo jeszcze tutaj szukać różnych ważnych elementów, ale chciałbym, żebyśmy spróbowali jakoś zebrać to o czym rozmawialiśmy, a może inaczej, a może podsumować po prostu tę naszą rozmowę jeszcze tym wątkiem bólu, jakiego się doświadcza właśnie przy przeorganizowaniu, odnowieniu struktury w firmie, gdzie to się dzieje właśnie po latach, czyli to jest to odnowienie, nie stworzenie po prostu jako pierwszy raz, tylko to odnowienie. Oczywiście ten ból się wiąże też ze zmianą, o której przed chwilą powiedziałem.

Marcin Kwieciński: To jak robimy? O bólu gadamy, czy inaczej? Ja myślę, że o bólu już sporo mówiliśmy. Może byśmy tutaj spróbowali też tak skonkludować, no bo żeby tak nie wystraszyć, mówimy, no tak, to jest naturalne, trzeba to robić, ale to boli. Spójrzmy może z takiej perspektywy, a co jest pozytywnego w tym budowaniu struktury? Właśnie w ogóle po co my robimy te przebudowy struktury? Myślę, że to może być ciekawa konkluzja dla naszych słuchaczy.

Mikołaj Foks: No właśnie, po co robimy przebudowy struktury? Myślę sobie, że każdy powinien sobie sam odpowiedzieć na to pytanie. Dlaczego? Dlatego, że jednak każda sytuacja firmy, każdej innej firmy jest bardzo wyjątkowa i myślę, że takich powodów może być bardzo dużo, ale pewnie jeden jest główny, żeby to wszystko lepiej działało, że my po prostu widzimy, że ten mundurek, to ubranko już na nas nie pasuje, że myśmy z tego wyrośli. No i pewne rzeczy trzeba po prostu zrobić na nowo, żeby sprawnie się pracowało i tyle.

Marcin Kwieciński: To ja ze swojej strony dodam jeszcze, bo rzeczywiście to jest indywidualne i jednocześnie ja na przykład obserwuję taką bardzo dużą zmianę po uporządkowaniu struktury u klientów, że po pierwsze jest jasno wytyczona odpowiedzialność, to jest ogromna wartość. To się może wydawać takie miękkie, niewymierne, ale w momencie, gdy każdy w zespole wie czym się zajmuje, ja to często mówię, wie za co mu się płaci, to nagle ludzie po prostu zaczynają działać jakby byli na swoim miejscu, jakby wszystko było na swoim miejscu, często z klientami też używamy takiego porównania, to wszystko działa jak w szwajcarskim zegarku.

Marcin Kwieciński: Jest dobrze dopasowane, nie ma jakichś niepotrzebnych tarć, a druga rzecz, która mi zawsze przychodzi, którą też zawsze obserwuję, to, że to jest trochę jak poznanie zasad gry. W momencie, gdy my zbudujemy strukturę, to de facto określamy zasady gry i to też wszystkim służy, bo my nagle możemy po prostu wykorzystywać te zasady gry na naszą korzyść. Możemy zastanawiać się jak je optymalizować, jakie strategie przyjmować, co zrobić, żeby właśnie szybciej osiągnąć wynik. To jest trochę tak jak z rozumieniem szachownicy czy jakiejś innej grze planszowej. My wiemy jakie są zasady, wiemy jak wygląda plansza, wiemy jakie są ruchy i po prostu wtedy możemy skupić ten nasz wysiłek intelektualny na tym, żeby po prostu zacząć wygrywać. Co w takiej rzeczywistości rynkowej przekłada się po prostu na efektywne produkowanie wyników, na których nam zależy. Bardzo mi się spodobała metafora z szachownicą i z grą.

Marcin Kwieciński: I to jest też chyba doskonałe wprowadzenie do odcinków, w których będziemy mówić o procesach, procedurach i projektach.

Mikołaj Foks: Zdecydowanie, bo temat struktury otwiera to układanie tego jak firma wygląda, ale oczywiście nie kończy. Chcielibyśmy tu jeszcze wejść trochę głębiej, powiedzieć co dokładnie w tej strukturze i myślę, że te następne odcinki, jeżeli macie jeszcze jakiś niedosyt czy jakieś niejasności dotyczące tego układania struktury firmy, to te następne odcinki to powinny rozjaśnić.

Marcin Kwieciński: To co, zamykamy na dzisiaj? Zamykamy, zapraszamy do subskrypcji, do wypełnienia ankiet, komentowania, jeśli słuchacie przez YouTube, polecania naszych odcinków swoim, znajomym, przedsiębiorcom i szefom organizacji różnych, bo te treści mogą też się przydać, chociażby w NGOsach. Mamy nadzieję, że robimy coś, co jest dla Was pomocne. Bardzo dziękujemy za uwagę, do usłyszenia w następnym odcinku. Mikołaj Foks: A żegnają się Marcin Kwieciński i Mikołaj Foks. Do usłyszenia. Ogarnij chaos!

Transkrypt wygenerowany za pomocą AI.

📜 Informacja zwrotna na temat odcinka

Równie ważny jest dla nas udział w rankingu Apple Podcast.

Jeśli możesz oceń również podcast w ITunes.

Dzięki Twojej ocenie pomożesz nam dotrzeć z naszym podcastem do innych osób.

Z góry dziękuję za pomoc!

💬 Porozmawiajmy

Zapraszam Cię do dyskusji w komentarzach na temat tego odcinka.

Pytanie: Jak to jest w Twojej firmie? Za mało, czy za dużo struktur?