Spotkałem się niedawno z moim znajomym właścicielem i głównym zarządzającym prężnej firmy z sektora małych i średnich przedsiębiorstw. Bardzo lubię te nasze spotkania, bo to zawsze okazja do wymiany myśli i realnego know-how menedżerskiego. Tym bardziej, że jego firma jest liderem w swojej branży, a wspomniany menedżer w mojej opinii wyróżnia się naprawdę wysoką skutecznością, z roku na rok generując coraz wyższe obroty i zyski.

Gdy tak popijaliśmy kawę, zadałem mu następujące pytanie:

– „Słuchaj, w jaki sposób podchodzisz do uruchamiania nowego przedsięwzięcia w swojej firmie? Załóżmy, że postanawiacie zbudować nowy produkt, wejść na nowy rynek, albo wprowadzić nowy proces w firmie?„

– „W sumie to obecnie całkiem proste” – odpowiedział – „Spędzam trochę czasu na myśleniu, jak wiem już co chcę zatrudniam menedżera, który podejmie się zrealizowania tego tematu, a potem rozliczam z tego co zleciłem. Jeżeli są efekty – kontynuuję, jeżeli nie ma efektów – wprowadzam korekty„.

– „OK, to rzeczywiście wydaje się dosyć proste. Jednak jak zwykle istota tkwi w szczegółach. Czy moglibyśmy się zastanowić co dokładnie, krok po kroku robisz? Wiesz, tak jak byś miał mnie tego nauczyć. Możesz rozbić to na części składowe?”

– „Hmmm, spróbuję…” – odpowiedział.

Poniżej spisałem kroki, które wtedy zidnetyfikował. Być może i Tobie przyda się ten sprawdzony w praktyce sposób powoływania nowego przedsięwzięcia. Nawet jeśli nie jesteś głównodowodzącym w swojej firmie, możesz skorzystać z tego know-how, aby sprawniej uruchamiać projekty, które realizujesz. A jeżeli to Ty realizujesz dla kogoś przedsięwzięcia, być może lepiej zrozumiesz perspektywę Twojego zleceniodawcy.

Uruchamianie nowego przedsięwzięcia krok po kroku

Mój znajomy menedżer stosuje następujące kroki, aby uruchomić nowe przedsięwzięcie:

Nakreślę wizję – zastanowię się, czego naprawdę potrzebuję, czy i dlaczego jest to naprawdę ważne, odpowiem sobie jakie efekty chcę osiągnąć.

Policzę – sprawdzę jakie będę mieć z tego zyski i straty. Uwzględniam koszty roczne funkcjonowania zespołu: wynagrodzenie menedżera i pracowników, podwykonawców, premie, nieprzewidziane wydatki. Przygotuję Excela, w którym zbiorę te wszystkie wyliczenia.

Jeszcze raz policzę – upewnię się, być może rozmawiając z innymi, czy na pewno potrzebuję uruchamiać to przedsięwzięcie oraz czy nie popełniłem błędów w kalkulacjach.

Ustalę sposób mierzenia postępów – jakoś będę musiał rozliczać postępy. Stworzę mierniki i ustalę formę raportowania. Przygotuję format raportu, którego będę oczekiwał od menedżera zatrudnionego do tego tematu.

Podejmę decyzję o starcie przedsięwzięcia – jeżeli wszystko będzie się zgadzało, podejmę decyzję, że ruszamy.

Zrekrutuję menedżera – tu przyłożę szczególną uwagę. Zrekrutuję menedżera, który będzie odpowiadał wyzwaniu, które chcę przed nim postawić. Nie będę się zbytnio spieszyć.

Przekażę wizję oraz sposób rozliczenia – gdy już wybiorę menedżera, przekażę swoją wizję i oczekiwania. Dogadam szczegóły związane z rozliczaniem postępu prac, znanymi ograniczeniami oraz wszystkie kwestie budżetowe.

Poproszę o plan realizacji przedsięwzięcia – poproszę o opracowanie przedstawienie planu szczegółowego, jak to przedsięwzięcie zostanie zrealizowane. Jeżeli to jest nowy menedżer, to raczej będę wnikał w szczegóły i wprowadzał swoje poprawki. Jeżeli to będzie menedżer, którego już znam i mam do niego zaufanie, to pewnie zostawię wolną rękę i tylko zwrócę uwagę na najistotniejsze dla mnie szczegóły.

Będę regularnie monitorował postęp – następnie będę przyglądać się realizacji. W pierwszych etapach mocno zaangażuję się w pracę z tym menedżerem, aby upewnić się, że właściwie zrozumiał moją wizję. Pewnie będzie dużo pytań i niewiadomych na początku. Z czasem ograniczę monitorowanie do jednego spotkania na tydzień, potem raz na dwa tygodnie, a być może w pewnym momencie jedynie raz na miesiąc. Wszystko zależy od projektu i biegłości danego menedżera.

Wprowadzę szybkie korekty kursu – jeżeli coś będzie szło nie tak jak planowaliśmy (a zawsze tak jest na początku) jak najszybciej będę wprowadzać korekty do planu. Chodzi o to by jak najszybciej wykryć wszystkie błędy i je poprawić.

Jeżeli po pewnym okresie czasu nie widzę postępu, wymienię menedżera – jeżeli pomimo korekt temat nie będzie szedł do przodu, wymienię menedżera. Zwykle po okresie kilku miesięcy.

Jeżeli drugi menedżer również nie osiąga założonych efektów, prawdopodobnie zamknę przedsięwzięcie – jeżeli okaże się, że nowy menedżer również nie osiąga postępów ponownie wrócę do liczenia i analizy sensowności przedsięwzięcia. Prawdopodobnie zamknę to przedsięwzięcie.

Możesz teraz zastanowić się, jak Ty podchodzisz do realizacji swoich przedsięwzięć. Które punkty są wspólne z powyższą listą kroków? A których nie wykonujesz? Które według Ciebie są nadmiarowe? A może czegoś w tym podejściu brakuje?

Podziel się proszę swoim punktem widzenia, jeśli możesz.