Bardzo podoba mi się określenie “W naszej firmie jest taka specyficzna kultura organizacyjna, że nie da się pracować inaczej niż w chaosie”. Taki nacisk na tę specyficzną kulturę organizacyjną. Naszą, charakterystyczną, niezmienną. Zaczynamy rozmawiać i nagle okazuje się, że… podobne przypadki można spotkać “u sąsiadów”, problemy charakterystyczne dla nas mają dyrektorzy w zupełnie odmiennej branży, a sam mechanizm tworzenia owej kultury jest zawsze taki sam.
Zdjęcie z kolekcji (c)Sonny Abesamis Flickr Creative Commons na licencji CC2.0
Chciałbym, abyś zwrócił dziś uwagę na jeden mechanizm, który sprawia, że wytwarza się ta “specyficzna kultura organizacyjna”, a który jest obecny w życiu każdego człowieka. Co więcej, gdy go sobie uświadomisz i zaczniesz używać, możesz świadomie skutecznie wpływać na tę dotychczas „niezmienialną” kulturę pracy.
O istnieniu tego mechanizmu przypomniał mi niedawno nasz dwuletni syn Dominik. Jest teraz takim cudownym wieku, że bardzo dokładnie obserwuje otaczającą rzeczywistość i w błyskawicznym tempie przyswaja nowe nawyki – zarówno te pozytywne jak i te, których niekoniecznie chcielibyśmy go uczyć. Mam taki nawyk, że dość charakterystycznie zakładam rękę na rękę słuchając kogoś. Nagle zauważyłem to u Dominika. Stoi i zakłada ręce w ten sam sposób. Uderzyłem się ostatnio w kolano, więc z bólu aż podskoczyłem. Nagle Dominik próbuje podskakiwać (bo skakać jeszcze nie umie) udając, że też boli go kolano. Albo, kiedy mówię, gestykuluję żywiołowo rękoma. Zgadnij co obecnie robi Dominik, gdy próbuje wypowiedzieć swoje pierwsze słowa? 🙂
Rozumiesz już? Ten mechanizm to modelowanie. Ludzie generalnie naśladują zachowania charakterystyczne. Świadomie lub nieświadomie. Nie musisz być otoczony małymi dziećmi by to zauważyć. Ten sam mechanizm działa w Twoim zespole. Ten sam mechanizm sprawia, że sam masz w repertuarze nawyki, które “nabyłeś” od innych. I ten sam mechanizm sprawia, że ludzie w Twoim zespole zachowują się jak się zachowują. Mają te nawyki, których pożądasz, ale również te których nie chciałbyś mieć w swoim otoczeniu.
Popatrz na swój zespół, a dowiesz się, jaki jesteś. Zacznijmy od zjawisk niepożądanych. Jeżeli notorycznie spóźniasz się na spotkania lub telekonferencje (tak, wiem – przecież musiałeś dokończyć poprzednie zadanie) to z czasem Twoi ludzie również będą uprawiać taki sposób działania (i będą mówić, że 5 minut spóźnienia to przecież norma w Twojej firmie). Zdarza Ci się nader często dostarczać swój wkład do projektu w ostatniej chwili? To czemu się dziwisz, że wszyscy wokoło też dowożą w ostatnim możliwym momencie? Nie lubisz planować, bo wolisz akcję i sprawdzanie hipotez w boju? To czemu się wkurzasz, że Twoi ludzie czegoś nie przewidzieli, albo niezbyt dokładnie zaplanowali? Odwlekasz podjęcie ważnej, rozstrzygającej decyzji i wnerwia Cię, że ludzie są niedecyzyjni? A może zapominasz o połowie zadań, a potem irytujesz się, że w Waszym zespole jest zarządzanie “przez przebłyski” – jak ktoś sobie przypomni, to sprawy idą do przodu.
Prawda jest taka, że ludzie będą naśladować Twoje zachowania i nawyki, czy tego chcesz czy nie.
Ale ja uwielbiam w tym mechanizmie jego pozytywną stronę. Zaczynasz przychodzić na czas i przestajesz akceptować spóźnienia. Nagle wszyscy są na czas. Każde spotkanie zaczynasz od dwóch magicznych zdań “Z czym chcemy wyjść z tego spotkania?” oraz “Jak jest agenda?” i spotkania robią się takie bardziej konkretne. Prowadzisz rejestr przedsięwzięć i z czasem inni zaczynają prowadzić swoje. Znajdujesz czas na przygotowanie do spotkania i wprowadzasz zasadę, że bez przygotowania nie ma spotkania i ludzie zaczynają być przygotowani.
Aby świadome modelowanie zadziałało muszą zadziać się dwie rzeczy:
- Zaczynasz od siebie, aby wprowadzić pozytywny wzorzec
- Bezkompromisowo nie akceptujesz zachowań kontrproduktywnych
Jest to bardzo ważne. Gdy już zmienisz swoje zachowanie, musisz zadbać o to by w zarodku zduszać zachowania niwelujące nowe zachowanie. Na początku zespół będzie dążył do “przetestowania” czy Ty tak na serio z tym nowym sposobem działania. I będzie starał się przekonać Cię, że jednak lepiej jest po staremu. Więcej – zacznie Cię “przyłapywać” na niespójnościach. Nie daj im tej satysfakcji. Odważnie dąż do wzmacniania pozytywnego wzorca i niwelowania negatywnego.
Zaczynasz od siebie, bezkompromisowo reagujesz na zachowania przez Ciebie nieakceptowalne i obserwujesz jak zmienia się Twoja kultura organizacyjna. Najpierw w Twoim zespole, z czasem w dziale, aż nagle w całej firmie ludzie zaczynają mówić na przykład “W naszej firmie jest taka specyficzna kultura organizacyjna, że jeżeli już mamy spotkanie (a mamy ich mało) to jest ono konkretne, krótkie i przynosi wymierne efekty”.
Jakie nowe pozytywne zachowanie wprowadzisz do swojej organizacji w tym tygodniu?
W rzeczy samej, bardzo trafiony artykuł Marcinie.
Z praktyki zauważam, że punkt “2” – brak pobłażania dla kontrproduktywności jest szalenie istotny.
Przykład zawsze idzie z góry. Więc w sytuacji, gdy “w środku” organizacji, manageroweie średniego szczebla próbują zrobić pewne usprawnienia, ale “góra” i tak zawsze pobłaża, to taki projekt jest skazany na porażkę. Mało tego – takie sytuacje są szalenie demotywujace dla tych liderów, którzy próbują doprowadzić do zmian.
Od zawsze pamiętam, ze projekty typu “Change management” zaczynały się od slide’u – “zaangażowanie zarządu (management commitment etc)”, ale brak tego wyjaśnienia o modelowaniu powodował, że mało kto to rozumie. Tak – wszyscy wyrażali słownie swoje “zaangażowanie”, ale w ślad za słowami rzadko kiedy szła zmiana postaw. Więc wiekszość projektów “change management” kończyła się porażką.
Bo przecież zmienić się mieli ci “na dole”, a nas tych “na górze” to nie dotyczy – my tylko będziemy trzymać za nich kciuki.
Świetna obserwacja! 🙂 Dziękuję za kolejny praktyczny przykład.
Marcin, Twój dzisiejszy jak zwykle zwraca uwagę na ważne sprawy, super się je czyta. Kultura organizacyjna to chyba w większości przedsiębiorstw ciekawy temat do obserwacji. Najczęściej da się zauważyć, że winy szuka się u wszystkich tylko nie u siebie. Narzeka się na kiepskie wyniki sprzedaży, a zespół zaczyna pracę od kawki, facebooka, trwających godzinę plotek, a z faktyczną robotą startują o jedenastej. Nikt nie widzi problemu, “bo tak było zawsze”. Ten, kto próbuje robić inaczej, zaczyna być odbierany jako dziwny lub wręcz szkodliwy, bo wprowadza niepotrzebny ferment, a na dodatek być może trzeba będzie przez niego pracować więcej. Wiele pozytywnych zmian, które mogłaby poprawić funkcjonowanie jest często ukręcanych dla zasady. “Nie wychylaj się, bo…” Co wtedy? 🙂
Dominik, tutaj dwie kwestie. 1) To co napisałem pod komentarzem Witka o zaczęciu od strefy wpływu – zaczynajmy od siebie. To zawsze będzie pod prąd. 2) Co zrobić jeśli jestem w organizacji w której mam się nie wychylać? Bardzo mocno rozważyć z jakich powodów mi to nieodpowiada. Bo jeśli takie oczekiwanie “uwiera”, to prawdopodobnie jestem w miejscu w którym nie chcę być ze względu na własne aspiracje. Pytanie więc z jakich powodów nadal tam jestem?
Witam, ciekawy artykuł. Mam własne spostrzeżenia na temat chaosu w firmie . Moim zdaniem jedną z przyczyn jest kiepska komunikacja w pionie (kierownik- managerowie- pracownicy niższego szczebla) i brak szacunku .Osoba kierująca może być super punktualna i bardzo dobrze zorganizowana , ale co z tego jeśli wydaje polecenia bez słuchania tego co ludzie mają do powiedzenia. To postawa pt.: liczy się cel , a nie koszty (zwłaszcza jesli można je przerzucić na ludzi w postaci zmuszenia ich do pracy w nadgodzinach). Polska smutna prawda jest taka ,że dopóki będzie wysokie bezrobocie, niskie koszty pracy dopóty pracownika nie będzie się szanować , bo to niewiele kosztuje. To widać w cyfrach gdy porównamy wydajność Polaka i Niemca. Pracujemy więcej a mamy niższą wydajność . Dlaczego ? Bo o nią się w Polsce zwyczajnie nie dba.
pozdrawiam
Bardzo ciekawe spostrzeżenie dotyczące wartości wyznawanych i realizowanych przez menedżerów. Absolutnie, jeśli menedżer nie będzie przestrzegał tak elementarnych wartości jak uczciwość czy szacunek do członków zespołu, nie wespnie się na wyżyny zdrowej produktywności. Nie do końca zgadzam się z przekonaniem, że za niską produktywność odpowiada wysokie bezrobocie i niskie koszty pracy. Myślę, że problem jest szerszy, ale oczywiście mogą to być czynnki sprzyjające. Zachęcam do spojrzenia opisanego w artykule – zacznijmy zmiany od własnego podwórka, z czasem poprawi nam się globalnie. Jeżeli obserwuję, że w Polsce nie dba się o wydajność, stańmy się menedżerem który traktuje ją priorytetowo. Jeśli widzę, że wokoło nie szanuje się pracowników, zacznijmy od dażenia szacunkiem swoich ludzi i swojego szefa. Im bardziej działamy w sferze własnego wpływu, tym większy mamy wpływ na otaczającą rzeczywistość.
W całej rozciągłości zgadzam się, że przykład idzie z góry. Jeśli Góra nie ma wizji – zwłaszcza spójnej, jeśli członkowie Zarządu wysyłają różne komunikaty pracownikom (niech sobie pogadają a my i tak zrobimy jak dotąd) to nie ma takiej siły, żeby zmienić chaos w kulturę. Bo dla mnie chaos kulturą nie jest. Kultura to coś z czego jest się dumnym, coś co chce się szerzyć i czego uczyć innych.
Wydaje mi się, że z prostego faktu braku kultury organizacyjnej wynika duża ilość frustracji pracowniczych – w tym poniekąd też moja :). Poszerzam strefę wpływu własnego. Staram się pokazać, ze można inaczej – to zdecydowanie plan długoterminowy. I rzeczywiście jest tak jak z wychowywaniem dziecka – trzeba uczyć od początku tych dobrych zachowań. Przemienienie rozwydrzonego nastolatka (czytaj firmę 10 letnią z coraz większą liczbą pracowników) w gentlemana udaje się rzadko, zwłaszcza jeśli rodzice się nie bardzo mają chęć i odwagę :).
Zgadzam się z artykułem i przedkomentatorami. Słuszny i oczywisty tekst, tylko dlaczego jest potrzebny? Moim zdaniem dlatego, że wielu kierowników nie jest w stanie sprostać pierwszemu, najważniejszemu postulatowi:
“Zaczynasz od siebie, aby wprowadzić pozytywny wzorzec”
Drogi kierowniku! Musisz być wzorcem kultury organizacyjnej, którą sam chciałbyś widzieć wokół siebie. Jak to sprawić, drogi kołczu? Jak sprawić, żeby menedżer zaczął dostrzegać belkę w swoim oku? I się nie obraził i nie zabił posłańca przynoszącego mu złą nowinę? 😉
Złą nowinę ? Feedback nie może być nigdy negatywny bo z założenia zawsze jest pozytywny. Dajemy go w końcu po to aby coś zmienić na lepsze. Jeśli osoba dająca feedback (w górę do managera lub w dół do pracownika) zakłada, że feedback nic nie da to sama stwarza warunki do tego aby nie dał. Przekonanie w osobie dającej feedback o tym, że dajemy go po to aby coś zmienić jest podstawą feedbacku – bez tego nawet najlepiej przekazane informacje stają się tylko suchymi faktami pozbawionymi intencji zmiany.
Jak w takim razie sformułujesz pozytywny feedback skierowany do szefa, który pozjadał wszystkie rozumy i nie zamierza “zacząć od siebie”?
Pingback: 12 przeszkód przeglądu tygodniowego (i jak je pokonać) | Marcin Kwiecinski