W mojej działalności mam przywilej obserwowania wielu top menedżerów przy ich codziennej pracy. Reprezentują różne działy i różne branże. O większości z nich mogę powiedzieć, że są menedżerami niezwykle skutecznymi. Dowożą założone wyniki, niejednokrotnie przekraczają stawiane oczekiwania. Często są podziwiani i wzbudzają szacunek współpracowników. To co zwraca uwagę gdy im się przyjrzeć bliżej i porównać, to w jak różnym stanie „docierają na metę”. Niestety wielu z nich swój sukces okupuje ogromnymi kosztami: balansowaniem na granicy wypalenia zawodowego, toksycznym stresem, nałogami lub poważnymi zaburzeniami w pozostałych obszarach życia.
Zdjęcie z kolekcji (c)Louis du Mont Flickr Creative Commons na licencji CC2.0
Charakterystyczne dla tych najbardziej „poobijanych” jest przekonanie, że ich stan jest zupełnie „normalny”. „Przecież tak się dziś pracuje” często słyszę. „Na stanowiskach dyrektorskich to zupełnie normalne” mówią. I pewnie mają rację: wiele odpowiedzialnych stanowisk, gdzie gra się o najwyższą stawkę niesie za sobą ogromny bagaż negatywnych konsekwencji. Z doświadczenia wiem jednak, że pewne zachowania nie są normalne. Są menedżerowie, którzy do pewnych sytuacji nie doprowadzają. Są skuteczne zespoły, w których pewne rzeczy się nie dzieją. Poniżej znajdziesz listę takich sytuacji, które nie są normalne w życiu top menedżera.
Ten wpis powstał po to byś poważnie zastanowił się nad tym jak działasz. Proszę, zrób sobie prezent i zastanów się chwilę nad tym, w jaki sposób pracujesz. Jeśli okaże się, że identyfikujesz którąś z poniższych sytuacji w swoim życiu zawodowym, proszę zaakceptuj fakt, że nie jest to sytuacja normalna. Jedynie wtedy będziesz w stanie coś z tym zrobić, coś zmienić.
Często lub nieustannie towarzyszą Ci obawy, że zapomniałeś o jakimś ważnym temacie – to nie jest tak, że nieodzowną częścią życia szefa jest obawa „z tyłu głowy”, że coś ważnego mogło Ci umknąć, albo że za chwile coś o czym zapomniałeś może „wybuchnąć Ci w twarz”. Wielu skutecznych menedżerów potrafi mieć „na radarze” wszystkie sprawy, które nadzorują i być przygotowanym na niespodziewane sytuacje. Pewnie, są wydarzenia, których nie przewidzisz lub które wydarzą się pomimo Twoich analiz ryzyka. Ale zwykle dotyczą świata zewnętrznego, poza obszarem Twojego wpływu. Wszystkie pozostałe tematy możesz mieć pod kontrolą. Drobna podpowiedź: ci którzy się nie niepokoją nie bazują jedynie na swojej pamięci i intuicji! Mają bardzo dokładnie spisane wszystkie tematy, którymi zarządzają.
Nadganiasz zaległości w weekendy i po godzinach – prawdopodobnie znasz wiele osób, które dużo pracują wieczorami i w weekendy, gdyż tylko wtedy mogą nadgonić sprawy, którymi zarządzają. Chciałem Ci jednak powiedzieć, że znam wiele osób na wysokich stanowiskach zarządczych, które potrafią obejść się bez tego. Skutecznie zarządzają dużymi organizacjami i mają czas dla siebie. Co więcej, niektórzy z nich tak organizują pracę, że pracują ok 5-6 godzin dziennie. Proszę nie popadaj w idealizm: będzie się zdarzać, że trzeba popracować więcej, czasem do późnych godzin nocnych. Może nawet w weekend. Ale nie częściej niż kilka razy w roku.
Przy tym punkcie chciałem dodać jedno zastrzeżenie. Bywają menedżerowie niezwykle skuteczni, którzy pracują bardzo dużo. Obserwując ich z boku można by powiedzieć, że są opętani swoją pracą, albo co najmniej, że są pracoholikami. Gdy jednak porozmawiasz z nimi w zaufaniu, okaże się że dokonali takiego świadomego wyboru. W określonym momencie swojego życia postawili wszystko na jedną kartę -> karierę, projekt lub własną firmę. Podjęli decyzję o zrobieniu czegoś niezwykle ważnego i wykorzystują każdą wolną chwilę, aby popchnąć swój życiowy projekt do przodu. Mniej więcej rozumieją również konsekwencje swojego wyboru. Jeżeli uważasz, że jesteś właśnie w takiej sytuacji upewnij się kilkukrotnie, że na pewno rozumiesz konsekwencje swojego wyboru. Nie umieszczaj się w tej kategorii zbyt łatwo. Praca powyżej 50 godzin tygodniowo ma naprawdę bardzo wiele negatywnych konsekwencji.
Budzisz się w nocy lub masz problemy z zaśnięciem z powodu nadmiaru spraw na głowie – zaczyna się niewinnie. Masz taki mętlik w głowie spowodowany natłokiem spraw zawodowych, że bardzo trudno Ci zasnąć. Przekładasz się z boku na bok, starając się podsumować mijający dzień i pomyśleć o jutrzejszym. Potem zauważasz, że tych myśli o pracy jest więcej i więcej. Najchętniej w ogóle byś się nie kładł. Przecież możesz jeszcze tyle zrobić wieczorem. Stres i adrenalina sprawiają, że przecież wcale nie chce Ci się spać. Zasypiasz dopiero jak oczy Ci się same zamkną. Niejednokrotnie z laptopem lub tabletem w ręku. Potem w środku nocy budzisz się, bo jakaś ważna sprawa nie daje Ci spokoju. Nie możesz o niej zapomnieć. Musisz przygotować się do ważnego spotkania. Musisz przeanalizować te wszystkie sprawy. Potem nawet jakbyś chciał zasnąć, to niestety nie możesz. Trwasz w środku nocy, trawiony bezsennością. I dużą dawką stresu. Uwierz mi proszę! Taki stan nie jest normalną sytuacją w pracy dyrektora!
Członkowie Twojego zespołu otrzymują zaproszenie na spotkanie 2 godziny (lub krócej) przed spotkaniem – Właśnie przypomniałeś sobie, że masz kolejny temat do ogarnięcia. Na szczęście masz swój zespół. Musicie się spotkać i przegadać temat. Wysyłasz szybkie zaproszenie lub rzucasz przez open space: „za 5 minut u mnie w gabinecie!„. Jeżeli Twój zespół ma być w gotowości do spotkania z Tobą praktycznie w każdej chwili, przemyśl do czego Ci ten zespół. Kiedy mają wykonywać swoją pracę? Tylko nie mów, że „w międzyczasie, pomiędzy spotkaniami”.
Ludzie nie są samodzielni – musisz stale pilnować, aby wykonywali swoją robotę – „Gdy nie ma kota, myszy harcują” to Twoje ulubione powiedzenie. Gdyby nie Ty, projekty w Twoim dziale w ogóle nie szłyby do przodu. Przecież Ci Twoi ludzie gdyby mogli to by w ogóle nie pracowali tylko plotkowali, grali, romansowali albo siedzieli na Facebook’u. A już najgorzej jest, kiedy pójdziesz na urlop. Wtedy firma staje na 2 tygodnie. Dobrze, że rzadko pozwalasz sobie na odpoczynek. Jeżeli takie myślenie nie jest Ci obce, proszę zapamiętaj że jest wielu menedżerów, którzy organizują pracę w taki sposób, że ludzie działają samodzielnie.
Projekty przekraczają terminy, a ludzie spóźniają się z dostarczeniem swojego kawałka pracy – ten punkt nie dotyczy jedynie zapracowanych menedżerów. Mam wrażenie, że w wielu organizacjach jest to wyznacznik „normy”. „Projekty po prostu się opóźniają. Zadania po prostu się opóźniają. Ludzie robią co mogą, ale i tak normalne jest, że dostarczają swoje kawałki prac kilka dni po terminie„. Otóż nie, to nie jest norma. Wiele projektów potrafi być na czas. Wiele zespołów potrafi tak zorganizować pracę, by wyrabiać się w deadline’ach. Wiele firm potrafi zobowiązać się do astronomicznych kar umownych za przekroczenie choćby 1 dnia harmonogramu. Jeżeli u Ciebie w firmie i u Twoich znajomych jest inaczej, to jedynie znaczy że taka kultura pracy panuje u Ciebie w firmie i u Twoich znajomych 🙂
Zarządzanie przez „przebłyski” – znasz to? Jak Ci sie o czymś przypomni, to nagle projekt idzie do przodu. Twoi ludzie pewnie już dawno przyzwyczaili się, że dopóki nie pytasz to nie trzeba się tym zajmować. Jak Ci się przypomni, będzie wystarczająco czasu. Ale jest duża szansa, że w tym tygodniu taki przebłysk się nie zdarzy. To po co się wysilać? I tylko ty frustrujesz się, że sprawy toczą się wolno, a masz wrażenie, że mogłyby dużo szybciej i sprawniej. Domyślasz się, że można inaczej? 🙂 Można, a nawet trzeba! Podpowiedź jak w punkcie pierwszym: zacznij od posiadania listy aktywnych przedsięwzięć.
Przypominanie sobie o przedsięwzięciu „za 5 dwunasta” – tu sprawa ma się podobnie jak z przebłyskami, tylko w bardziej regularny sposób. Chwilę przed terminem ktoś z Twojej organizacji przypomni Ci, że zaraz trzeba domknąć kolejne zadanie. Rzucasz wszystko, przysiadujesz wieczór, a po wykonanej pracy myślisz sobie „Znowu się udało!„. I tylko lęk rośnie, że w końcu ktoś zauważy. Pomyśl, nie byłoby fajnie gdybyś Ty swoje tematy miał stale „na radarze”?
Brak czasu na refleksję – w firmie tyle się dzieje, że nie masz kiedy podrapać się po głowie. Spędzasz czas na spotkaniach, do tego e-maile i stale ktoś coś chce. Sprawy dzieją się jak zawsze – siłą rozpędu, siłą krzyku i tupania nogą osób zainteresowanych. Robicie wyniki. Tylko Ty masz coraz częściej wrażenie, że „taki zapieprz, że nie ma kiedy taczek załadować„. Kiedy ostatnio znalazłeś czas by przemyśleć swoją strategię? Kiedy ostatnio wygospodarowałeś pół dnia, aby wyznaczyć kierunek dalszych działań? A wiesz, że są menedżerowie, którzy potrafią zamknąć się na 2 dni, odciąć od bieżącego biznesu i obmyślić plan działania w dłuższej i szerszej perspektywie? I jest to dla nich standardowe, zupełnie naturalne doświadczenie, które powtarzają regularnie kilka razy w roku.
Brak czasu na regenerację – ostatnia na liście, ale nie mniej ważna jest Twoja regeneracja. Być może w Twoim świecie długi, regularny urlop to luksus, na który ludzie na Twoim stanowisku nie mogą sobie pozwolić? Przecież nie można zostawić firmy i zespołu na 2-4 tygodni? Na koncie masz kilkanaście dni zaległego urlopu. Zwykle wybierasz go po 1 dniu. Czasem decydujesz się na ekwiwalent. To też nie jest normalne. Jeżeli nie chcesz skończyć z zawałem serca, udarem lub chronicznym wypaleniem zawodowym po prostu musisz zadbać o regularną regenerację i dłuższe przerwy od biznesu. Aha i gdy wybierzesz się już na urlop, pamiętaj aby odciąć się od służbowego telefonu i emaila. Najlepiej obejrzyj to video: krok po kroku dowiesz się jak wygospodarować czas na dłuższy urlop.
Ufff, dobrnąłeś do końca. Mam nadzieję, że nie było tak strasznie. Ogromnie jestem ciekawy Twoich przemyśleń. Napisz proszę co jest normą w Twojej pracy?
W moim przypadku dużą pomocą okazała się zmiana pracy. Zaczynając nową można na nowo się zdefiniować i zacząć przestrzegać własnych zasad. I mój zespół to wie, chociaż nie powiem – trwało chwilę zanim moje panie same zaczęły ciągnąć tematy zamiast czekać aż coś za nie zrobię albo tez pałając gniewem cos nakażę zrobić.
Ze wszystkich powyższych punktów urlop jest moim najświętszym dobrem. Nie ma takiej możliwości, żebym z niego zrezygnowała. Wici o tym, ze mnie nie będzie rozpuszczam z dwumiesięcznym wyprzedzeniem tak, żeby dziewczyny (oraz inne działy) mogły się przygotować na moją nieobecność. Wiedzą też, że w czasie urlopu nie odbieram służbowych telefonów a już na 100% mowy nie ma, żebym odpisywała na maile. Dla zespołu to wysoce pouczające doświadczenie, bo trzeba sobie radzić samemu. W druga stronę też to działa. Niewypoczęty pracownik to zły pracownik. Tak się zorganizowałyśmy, żeby ta, która jest na urlopie miała względnie spokojną głowę.
I to działa. Poza nauczyłam się, że jako ich szefowa wcale nie muszę umieć dokładnie tego co one – wystarczy, że jestem zorientowana i wiem gdzie się coś może wysypać.
Magda, BARDZO dziękuję za Twój głos praktyka! Świetne uzupełnienie dla Czytelników 🙂
„Członkowie Twojego zespołu otrzymują zaproszenie na spotkanie 2 godziny (lub krócej) przed spotkaniem.”
Ostatnio zdarzyło mi się otrzymać zaproszenie na spotkanie (mailem) 5 minut po terminie jego rozpoczęcia. 2 godziny to istny luksus. 🙂
Myślę, że kultywowanie opisanych przez Ciebie praktyk szybko przemienia „top menedżera” we „wtop menedżera”! 🙂
Wtop menedżer bardzo mi się podoba 😉
Czytając twój wpis aż strach się bać, co może grozić menedżerom wysokiego szczebla 🙂 No ale tak się niestety zdarza. Na zewnątrz widzimy pewnego siebie i skutecznego człowieka, a tymczasem wewnątrz jest już kłębkiem nerwów na pograniczu wypalenia zawodowego. Najlepiej byłoby chyba wydrukować cały tekst i powiesić go sobie nad biurkiem, albo ustawić jako tapetę na pulpicie komputera. Ku przestrodze. 🙂
Widziałem wiele organizacji działających w podobny sposób. Na co składa się i warsztat zawodowy lidera i kultura organizacyjna.
Tak, też tak miałem że zapominałem o wielu rzeczach, dopóki noszony zawsze przy sobie smartfon nie uwolnił mnie od konieczności zapamiętywania bo zapisywałem hasła w zadaniach, któe potem regularnie planowałem w kalendarzu (też elektronicznym). Ale papierowy notatnik zupełnie sie nie sprawdzał, bo często okazywało się że nie ma go pod ręką gdy chcę coś zanotować. A telefon był zawsze. Tak więc na zapominanie jest metoda – lepsze narzędzia (lub w ogóle narzędzia).
Odpracowywanie zaległości po godzinach wynikało bardziej z niedoszacowaych projektów niż ze złej organizacji. A realia biznesowe na naszym lokalnym rynku rzadko kiedy miały charakter sytuacji win-win. Każdy chciał kupować optymistyczny scenariusz, a zaraz po zakupie przyjmował bardzo roszczeniową postawę. Niestety muszę przyznać, że cecha ta ma wyjątkowo nasz polski charakter.
Były sytuacje i takie że trudno było zasnąć, ale w wiekszości wynikały one że postawiony problem do rozwiazania na gruncie inżynierskim lub organizacyjnym był bardzo pasjonujący i głowa nie chciała się wyłączyć z myślenia.
Last minute meetings są częścią komunikacji w organizacji. To prawda – były nadużywane, bo wielokrotnie wystarczyłaby bezpośrednia rozmowa telefoniczna dwóch zainteresowanych stron, a nie spotkanie, gdzie na 5 obecnych osób rozmawiało dwie, a pozostali stukali coś na laptopach.Więc po co spotkanie?
Niesamaodzielni ludzie – to sprawa najbardziej dyskusyjna – bowiem w dużych organizacjach obrosłych w procedury i zakresy obowiazków, gdzie nie istnieje kultura samoregulującego się zespołu, przy braku lidera „oliwiącego” niejako braki w procedurach albo usprawniajacego komunikację, cześć projektów zatrzymywała się. Brak przekazanej informacji przez odpowiedni kanał był doskonałą wymówką aby tego zadania nie wykonywać. Innym ważnym aspektem była stosowana powszechnie metoda push w odniesieniu do do przydzielanych zadań. Gdy wiec brakuje czynnika „pchajacego”, organizacja reguluje się do bardziej optymalnego trybu pracy. Czy to jest lepsze? NIgdy nie widziałem dostatecznie przekonujacego dowodu na to, że pchanie zadań daje lepsze wyniki niż ciągnięcie.
Tak projekty opoźniają się, bo są zwymiarowane na optymistyczny wariant, bo tylko taki wariant jest powszechnie aprobowany przez sponsorów. A sponsorzy zapominali, że przyjęcie pewnych założeń wiąże się z większym poziomem ryzyka a co za tym idzie większych nakładów na jego mitygację. Budżety ryzyka są pase u krókowzrocznych sponsorów.
„Przebłyski” jeśli nie były elementem innowacji starałem się pacyfikować, bo dezorganizowały pracę reszty zespołu.
Akcje „za pieć dwunasta”… – nieodłączny element pracy w środowiskach para-przedszkolnych. Kto głośniej tupie ten dostanie więcej uwagi. Tam gdzie równolegle jest realizowane wiele projektów, będą konflikty priorytetów. Umiejętność wyważenia właściwych decyzji w środowisku o wielu zmiennych jest nie lada sztuką. Szacun dla tych którzy potrafią. Moja własna obserwacja jest taka, że jest to cecha ludzi z wieloletnim doświadczeniem. Żadan młody „pistolet” z którym się zetknąłem tego nie potrafił.
Brak czasu na reflekcję i regenerację – a po co nam to? I znowu powiem ze jest to nasza lokalna specjalność, ze nie przykładamy wagi do wyciągania lekcji z przeszłości. W kilku innych kulturach zauważyłem że refleksja (i regeneracja) były nieodzowną cześcią procesu. I nie zaczynalismy nowego zadania zanim nie usystematyzowaliśmy sobie dobrych i złych stron, oraz gdy nie cieszyliśmy się z zakończenia bieżącego projektu.
Dodam jeszcze, że opóźnianie projektów i „za pięć dwunasta”często wynikają z braku płynnej decyzyjności lub w ogóle jej braku. Jeżeli większość wymaganych decyzji podejmowana jest w tym samym czasie mimo, że każda z nich ma wpływ na kolejną to spiętrzenie murowane. A jeśli prowadzimy kilka projektów na raz to nie ma czasu na sen i odpoczynek…
A może wynika to z tego, że w wielu organizacjach wciąż niedostatecznie są zaimplementowane metody zarządzania projektami?
Marcin – o ile w ogóle są. Ale pewnie masz rację :). Dużo się mówi o zarządzaniu projektem, że to ważne, że właściwe zarządzanie projektem jest „kluczowe” i tak dalej. Ale kiedy zapytasz konkretnie jak projektem się powinno poprawnie zarządzać to słyszysz, że to nie takie łatwe i pełne wyzwań co zwykle oznacza, ze coś tam bąkali kiedyś tam poczytałem ale w sumie to nie wiem.
Zapisałam się kiedyś na szkolenie „Project management Framework” ponieważ uznałam, że w mojej pracy bardzo mi się przyda. Niestety przed szkoleniem nikt się nie wysilił żeby sprawdzić kto na to szkolenie przyjdzie. A mieliśmy marketingowców, inżynierów, suport techniczny, IT i moi czyli administracja biurowa. Dla każdej z tych grup zarządzanie projektem wygląda inaczej. W efekcie nawet trener się poddał – każdy chciał mieć rację a praca w grupach przypominała przeciąganie liny. Wydaje mi się, że stąd wynikają kłopoty – z braku zrozumienia specyfiki pracy ludzi i grup, którymi zarządzamy.
Niniejszym składam hołd moim kolegom z IT za wytłumaczenie zawiłości ich pracy przy fit-outach :).
Artur, dziękuję za komentarz i podzielenie się swoimi doświadczeniami. Świetna dyskusja nam się tu robi. Kilka dopowiedzeń ode mnie:
„NIgdy nie widziałem dostatecznie przekonujacego dowodu na to, że pchanie zadań daje lepsze wyniki niż ciągnięcie” – widziałem i efekty są niesamowite. Z moich obserwacji zdarza się, gdy menedżer jest dojrzały i potrafi obdarzyć zespół PEŁNYM zaufaniem (co oznacza również wzięcie na klatę potencjalnych wtop). Aha i potrzebna jest długoterminowa perspektywa. Bo krótkoterminowo ciągnięcie bardziej się sprawdza.
Brak snu – oczywiście może się zdarzyć również w przypadku dużego problemu. Tu chciałem zwrócić uwagę, że często ten brak snu wynika z trzymania wszystkich zobowiązań w głowie. Wiele razy się z tym spotkałem.
Brak czasu na refleksję i regenerację – niestety wciąż w wielu firmach króluje kultura machania łopatą. Fazy wymyślania i planowania projektów są często niedoceniane. Również zauważyłem, że w krajach na zachód od Polski znajduje się więcej wytchnienia. Choć nie jest to aż tak czarno-białe. Zachodnie projekty potrafią być równie niedoskonałe jak te nasze. Wydaje mi się, że znowu wiąże się to z pewną dojrzałością przywódcy. A w Polsce mam taką swoją teorię, że wiąże się to również z tym, że wielu obecnych menedżerów nabierało szlifów w czasach transformacji i takie podejście się sprawdzało.
Marcinie – chyba się niezrozumieliśmy w moim cytowanym zdaniu „NIgdy nie widziałem dostatecznie przekonujacego dowodu na to, że pchanie zadań daje lepsze wyniki niż ciągnięcie” Czyżbyś zrozumiał zdanie na opak?
Ja powiedziałem, że nie widziałem takiej organizacji, w której narzucanie zadań zespołowi przez lidera (pchanie-push) w ostatecznym rozrachunku daje lepsze efekty, niż gdy zespół zadania sam dobiera (ciągnie-pull). Oczywiście – autorytarnie prowadzone projekty widziałem i brałem w nich udział i też zgrzytałem zębami realizując narzucone mi nadmiarowe obowiązki. I projekty te (autorytarne, push’owane) odnosiły sukcesy na polu terminowości dostarczanego rezultatu, ale gdy się przyjrzało poźniej biznesowym lub społecznym efektom takiego projektu, to z tej perspektywy były one zazwyczaj porażką. Gdy opadł już kurz i robiony był bilans zamknięcia projektu, to efekty najcześciej wyglądały tak – zbudowaliśmy dom w zamierzone 3 miesiące (sukces!), ale kosztem którym można było zbudować 1,5 domu, albo zespół który brał udział tej budowie, rozpadał się i nie chciał już przystąpic do kolejnego projektu z takim liderem (ginęła nabyta wiedza). Z perpspektywy organizacji, która operuje znacznie dłuższym cyklem życia niż pojedyńczy projekt, push zawsze był remisem lub porażką, podczas gdy pull wykazywał remisy lub wygrane na każdym polu.
Mea culpa! Co innego przeczytałem, co innego zrozumiałem 🙂 Dzięki za wyłapanie. I bardzo ciekawe uzupełnienie. Tacy Czytelnicy to Skarb 🙂
Bardzo dobry wpis… i taki prawdziwy w naszych polskich realiach!!! Blog się robi co raz ciekawszy 🙂
Bardzo ciekwawy i pouczający wpis. Oby dotarł do jak największej rzeszy odbiorców 🙂
Pingback: 10 zdrowych sytuacji w pracy menedżera | Marcin Kwiecinski
Marcinie, a jakie masz zdanie o „zarządzaniu macierzowym”? Pojęcie to pojawia się w wielu korporacjach, także w mojej. Nie jest zbyt dobrze zdefiniowane jednak często przybiera kuriozalne zupełnie formy, prowadząc do czegoś w rodzaju „odwrotności rozpiętości zarządzania”. W rozpiętości zarządzania mówi się o tym, że optymalnie jest, gdy jeden kierownik zarządza zespołem „nie za dużym i nie za małym”, wskazując najczęściej na liczbę podwładnych gdzieś w przedziale 10-15 pracowników.
W „odwrotności rozpiętości zarządzania” mamy do czynienia z sytuacją, kiedy jeden pracownik jest kierowany przez kilku managerów. Co znaczy, ze otrzymuje zadania z kilku źródeł, ba, również oceniany jest przez kilku managerów. Wszystko byłoby może i fajnie, gdyby managerowie dogadywali się miedzy sobą co do priorytetyzacji zlecanych zadań i starali się je podzielić na % udziały. W praktyce jednak każdy z nich uważa, ze „zasób ludzki” (fuj… brzydka nazwa…) został im dedykowany na 100% czasu. A więc zakres zadaniowy spadający na tenże „zasób” sięga kilkuset (bywa, że i ponad 1000%) „mocy przerobowych zasobu”.
Jak często masz do czynienia z takim stanem rzeczy i co mógłbyś poradzić „zasobowi” (poza natychmiastowym wypowiedzeniem umowy o pracę ma się rozumieć 🙂
Michał, świetne pytanie, może napiszę na ten temat oddzielny wpis. Z zarządzaniem macierzowym spotykam się bardzo często. Jest to jeden z kierunków w którym idzie współczesne zarządzanie korporacyjne. Takie zarządzanie wymaga jednak zupełnie nowych umiejęstności zarówno wśród menedżerów jak i podwładnych. Odpowiadajac na Twoje pytanie dot. co można poradzić zarządzanemu w taki sposób? Przede wszystkim „przełączyć” myślenie i zacząć działać jak usługodawca, a nie pracobiorca. W takim modelu to na pracowniku spoczywa odpowiedzialność za zarządzenie oczekiwaniami menedżerów. I najlepiej nauczyć się tego od wolnych strzelców działających na rynku. Zobacz, że taki wolny strzelec ma wielu Klientów, których musi obsłużyć. I też każdy Klient zwykle oczekuje „dedykacji na 100% czasu”. Podobnie jest z pracownikiem we współczesnych organizacjach. W takim modelu do pracownik musi nauczyć się dostaczać oczekiwane rezultaty i zarządzania własną dostępnością. Moim zdaniem to przyszłość rynku pracy w sektorach zatrudniających pracowników wiedzy. Praca etatowa będzie znikała, większość będzie pracować jak wolni strzelcy (nawet jeśli będą mieć umowę o pracę).
Dzięki. Ok, a więc raczej upatrywać w tym personalną szansę niż zagrożenie… Myślę, że tu kluczowymi kompetencjami „zarządzanego” będzie asertywność i odwaga… głównie żeby umieć powiedzieć „nie”, ale nie w sposób „nie bo nie…” lecz oparty o merytoryczne dowiedzenie „dlaczego nie”. Lekko nie będzie 🙂
A na artykulik o „zarządzaniu macierzowym” czekam z niecierpliwością…
Marcinie – pisz szybciutko :). To bardzo ciekawe.