Być może słyszałaś taką lub podobną opinię: “Byłam na szkoleniu z zarządzania czasem, ale nie działa”. I nie ma się co dziwić. Wystarczy spojrzeć na pracę w wielu przedsiębiorstwach: tysiące osób przeszło takie szkolenie, a efektów nie widać. Ludzie nadal pracują po godzinach, są przeciążeni zadaniami, a realizowane projekty pogrążają się w chaosie. Oto 12 powodów dlaczego tak się dzieje.

Menedżer nie wymaga nowych sposobów działania – ludzie zostali przeszkoleni, zatem powinni już “działać po nowemu”. To częste, błędne myślenie menedżerów. Jak każda zmiana, podobnie i wzrost produktywności musi być nadzorowany i wymagany przez menedżera. Uczestnicy powinni ustalić z menedżerem co i kiedy wdrożą w swoje działanie, a następnie zostać z tych ustaleń rozliczeni.

Brak kultury udzielania informacji zwrotnej – podczas szkolenia, uczestnicy dowiadują się, że należy reagować na kontrproduktywne zachowania i wpływać na otoczenie, aby je eliminować. Jednym ze sposobów poradzenia sobie z rozproszeniami i tzw. wrzutkami jest udzielanie informacji zwrotnej szefowi lub współpracownikom. Niestety w zespołach często brak kultury współpracy sprzyjającej otwartemu udzielaniu informacji zwrotnej. Pracownik udzielający feedbacku spotyka się z niezrozumieniem, a często traktowany jest jako osoba generująca nowe problemy. To do menedżerów i nieformalnych liderów należy zbudowanie takiej atmosfery współpracy, by przeszkolony pracownik miał możliwość zastosowania nowych umiejętności.

Ludzie poznają techniki, a nie procesy zachodzące w zarządzaniu swoją pracą – przyglądając się programom niektórych szkoleń z tzw. zarządzania czasem, ze zdumieniem stwierdzam, że ich głównym celem jest pokazanie kilku wyświechtanych i oklepanych, często nieaktualnych już dziś, technik z pogranicza psychologii społecznej i rozwoju osobistego. Uczestnikom pokazuje się wyznaczanie celów metodą SMART, regułę Pareto, kilka technik planowania czy metodę oceny priorytetów “ABC” licząc na to, że będą umieli zastosować je w swojej pracy. To niestety nie wystarcza. Uczestników należy uczyć kompleksowych procesów zarządzania priorytetami, zadaniami i sobą w czasie. Przeprowadzić ich przez kompleksowe scenariusze od powstania zadania do jego zakończenia. Pokazać im jak te techniki wpisują się w ich pracę oraz wykształcić nowe umiejętności, które pozwolą je stosować na co dzień.

Uczestnicy ćwiczą na sztucznych przypadkach – nie rozumiem jak można uczyć uczestników szkoleń na sztucznie wymyślonych przykładach, które często nie mają nic wspólnego z ich rzeczywistą pracą. Aby szkolenie miało sens, uczestnicy muszą ćwiczyć na własnych zadaniach, własnych przypadkach i z użyciem własnych narzędzi, które mają dostępne na co dzień w pracy. Oczywiście czasem warto zaprząc uczestników do symulacji i wtedy przetestować ich umiejętności na trudnych przypadkach, z którymi nie stykają się w pracy na co dzień. Tutaj jednak piszę o sztucznych przypadkach oderwanych od rzeczywistości biznesowej.

Trener nie stosuje wiedzy, której uczy – najlepszym testem przed zatrudnieniem trenera jest obejrzenie jego systemu wspierającego produktywność, kalendarza i skrzynki e-mail. Jeżeli kalendarz wygląda na nieużywany, w skrzynce e-mail znajdują się setki e-maili, trener nie posiada systemu wspierającego zarządzanie zadaniami i priorytetami, a o swoich celach mówi w sposób niejasny, to znaczy, że nie używa wiedzy, którą chce przekazać uczestnikom szkolenia. Być może będzie w stanie przekazać podstawy produktywności i zobrazować je wyświechtanymi przykładami, ale nie będzie w stanie wykazać subtelności wynikających z doświadczenia w używaniu konkretnych metod.

Brak motywacji do produktywnej pracy – uczestnicy wracają ze szkolenia z nowymi umiejętnościami, ale system motywacyjny w firmie nie skłania do wytężonej pracy. To, że wykonają lepiej swoje zadania i osiągną lepsze wyniki, w żaden sposób nie przełoży się na ich wynagrodzenie, premię czy uznanie przełożonego. Szybko więc dojdą do wniosku, że nie warto się wysilać i robić więcej niż inni. Organizacja musi premiować wzrost produktywności, aby uzyskać realny wzrost wydajności pracy.

Kara za wydajną pracę – to bardzo często spotykana sytuacja. Lepsze wykonywanie swoich obowiązków i wzrost produktywności kończy się tym, że pracownik karany jest dodatkowymi obowiązkami i zadaniami. W konsekwencji osoby najbardziej produktywne w zespole pracują “za dwóch” i szybko przekonają się, że nie warto przyznawać się do większej produktywności. Menedżer musi premiować i doceniać osoby, które wyróżniają się produktywną pracą w zespole.

Zarządzanie dyrektywne – pozwolenie pracownikowi na produktywną pracę, to zgoda na to by samodzielnie podejmował decyzje dotyczące priorytetów i zadań do wykonania. Jeżeli menedżer osoby produktywnej próbuje ręcznie sterować priorytetami i nie zostawia pracownikowi przestrzeni na samodzielne decyzje, zabija w ten sposób skuteczność i wydajność pracownika. Zadaniem menedżera jest jak najszybsze wykształcenie w pracowniku postaw samodzielnych i powierzanie mu odpowiedzialności za obszar pracy.

Kontrproduktywne procesy w zespole – podobnie jak niewłaściwie dobrane cele, na blokadę produktywności pracownika mogą wpływać nieoptymalne procesy realizowane w zespole. Nierównomierne rozłożenie obciążenia pracą, skomplikowane i złożone procedury, niewłaściwa komunikacja, niejasny podział odpowiedzialności to tylko wybrane przykłady. Chcąc zwiększyć produktywność pracownika, należy zadbać, aby mógł realizować wydajne procesy.

Lepiej być cierpiętnikiem, niż wziąć się za siebie – to często spotykana postawa wśród pracowników. Mimo że posiadają wszystko, co potrzeba by być skutecznym i wydajnym pracownikiem, stale użalają się nad swoim losem i przepracowaniem. Łatwiej im być ofiarą i cierpiętnikiem, niż skutecznym profesjonalistą. Zwykle dzięki takim zachowaniom uzyskują gratyfikacje – mniej zadań do wykonania, współczucie współpracowników, usprawiedliwienie dla rodziny dla zostawania po godzinach. Rolą menedżerów jest zwalczanie takich zachowań w zarodku. W dłuższej perspektywie mają one tendencje do “rozlewania się” w całym zespole.

Brakuje narzędzi – Firma inwestuje w szkolenia, ale nie chce wyposażyć lub dofinansować zakupu narzędzi wspierających produktywność i zarządzanie zadaniami. W dzisiejszym złożonym świecie pracy umysłowej posiadanie informatycznych narzędzi do zarządzania projektami i zadaniami oraz elektroniczne kalendarze to nie fanaberia, a konieczność!

Niejasne cele organizacji i stanowiska – aby dobrze podejmować decyzje o priorytetach organizacja również musi mieć dobrze zdefiniowane cele zarządcze. To w oparciu o te cele pracownik będzie podejmował decyzje. Jeżeli są one dla niego niejasne lub menedżer nie poświęcił wystarczającej uwagi na ich objaśnienie, pracownik nie będzie w stanie osiągnąć pełni produktywności. Menedżer musi zadbać o to, aby pracownik dobrze rozumiał jakie cele organizacji realizuje oraz jaka jest rola jego stanowiska w procesach i strukturze organizacyjnej.

Nie wystarczy “wysłać ludzi na szkolenie”, by lepiej zaczęli funkcjonować. Wzrost produktywności pracowników to proces i należy go przeprowadzać jak każdą zarządzalną zmianę w organizacji.